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Optimización de flujos de trabajo: qué es, cómo medirla y por dónde empezar
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Puntos clave
- La optimización del flujo de trabajo mejora el funcionamiento de un proceso existente mediante la medición y el análisis comparativo en tiempo real, en lugar de basarse en suposiciones.
- Es diferente de la automatización, que elimina pasos humanos de un flujo de trabajo en lugar de mejorar su ejecución. También es distinta de la optimización de procesos de negocio, que opera por encima de cualquier flujo de trabajo individual.
- Medir un flujo de trabajo se reduce a cuatro indicadores: tiempo de ciclo por etapa, número de intervenciones, tasa de retrabajo y varianza entre las personas que realizan la misma tarea.
- La mayoría de los procesos de optimización omiten el paso que todos dan por sentado: la reconstrucción basada en la actividad real en lugar de en talleres teóricos.
La mayoría de las organizaciones tienen dos versiones del mismo flujo de trabajo: la que está sobre el papel y la que la gente realmente ejecuta. La "optimización del flujo de trabajo" suele referirse a la primera versión, lo que significa que se está optimizando un proceso que en realidad no existe.
El trabajo real avanza más rápido de lo que cualquier diagrama puede representar. Para cuando llega la versión 2 del mapa, este ya describe un proceso que nadie sigue.
¿Qué es la optimización del flujo de trabajo?
La optimización del flujo de trabajo es la práctica de mejorar el funcionamiento de un proceso existente, utilizando datos sobre dónde se pierde tiempo, dónde se repite el trabajo y dónde las personas que realizan la misma tarea divergen entre sí. No rediseña el flujo de trabajo desde cero; mide el que ya está en marcha y cambia lo que las mediciones indican que no funciona.
Ese es el significado de optimización del flujo de trabajo que la mayoría de los consejos pasan por alto: primero se mide y luego se cambia. La mayoría de las guías saltan directamente a modificar pasos, eliminar formularios o añadir aprobaciones sin confirmar primero cómo es el flujo de trabajo cuando las personas reales lo ejecutan. La optimización sin puntos de referencia es una suposición disfrazada de solución, y suele producir una versión del flujo de trabajo que se ve mejor sobre el papel pero que no funciona de manera diferente.
Un flujo de trabajo puede parecer ineficiente y aun así funcionar exactamente como se pretende, o verse bien en un diagrama mientras le cuesta a un equipo horas cada semana. Solo la medición permite distinguir la diferencia.
Optimización del flujo de trabajo vs. Automatización del flujo de trabajo vs. Optimización de procesos de negocio
Estos tres términos se usan indistintamente, pero operan en diferentes niveles y resuelven problemas distintos. Elegir el incorrecto suele significar arreglar la capa equivocada del flujo de trabajo.
Los tres no son opciones competitivas. Un flujo de trabajo debe optimizarse antes de ser un buen candidato para la automatización. Automatizar un flujo de trabajo inconsistente y sin medir solo consolida la versión que se haya automatizado primero.
Optimización de procesos de negocio, el nivel de proceso más amplio, se sitúa por encima de cualquier flujo de trabajo individual, trabajando en las transferencias entre equipos en lugar de dentro de uno solo.
El problema con la mayoría de los consejos sobre optimización de flujos de trabajo
La mayoría de los consejos sobre optimización de flujos de trabajo comienzan igual: reunir al equipo en una sala, trazar el proceso actual en una pizarra y buscar pasos que eliminar o automatizar. El taller genera un diagrama y todos se van creyendo que coincide con lo que hace la gente. El proceso es difuso y el diagrama parece lo suficientemente preciso. Nadie comprueba si lo es y, a menudo, ni siquiera saben cómo medirlo con precisión aunque quisieran.
Es fácil imaginar el flujo de trabajo tal como fue diseñado, pero es difícil imaginarlo tal como ha evolucionado.
Se omite un paso bajo la presión de una fecha límite y nadie puede decir qué cambió realmente, por lo que se considera eficiente ya que ahorra tiempo.
O lo contrario: aumentan las entradas, lo que parece un mayor rendimiento cuando en realidad es solo exceso de trabajo.
Dos personas también pueden manejar la misma tarea de manera diferente, sin que ninguna esté técnicamente equivocada y, por lo tanto, ambas sean aceptadas. La verdad es que existe un punto medio ideal que combina lo mejor de ambos mundos.
Nada de esto aparece en un taller, que solo puede capturar lo que la gente cree que hace. No se puede optimizar un flujo de trabajo que solo se ha documentado antes de que el trabajo realmente ocurra.
Toda decisión de optimización tomada a partir de un diagrama hereda sus puntos ciegos. Elimina un paso que la gente ya ha dejado de hacer y nada cambia. Automatiza un paso que se maneja de tres formas diferentes según quién lo haga, y habrás automatizado una versión mientras las otras dos encuentran soluciones alternativas. El taller parece productivo, pero el flujo de trabajo subyacente no ha avanzado hacia mejores resultados comerciales.
Cómo medir un flujo de trabajo: los cuatro indicadores clave
Medir un flujo de trabajo no requiere un sistema nuevo ni una integración de meses. Solo necesita cuatro indicadores, medidos de forma constante en cada etapa por la que pasa el trabajo. Eso es la visibilidad de procesos: saber dónde está el trabajo en lugar de suponerlo. La mayoría de los consejos se limitan a "mapéalo y luego optimízalo", sin explicar qué medir una vez que el mapa existe.
Los cuatro indicadores:
- Tiempo de ciclo por etapa
- Número de intervenciones y traspasos
- Tasa de retrabajo
- Variación entre personas que realizan el mismo trabajo
Tiempo de ciclo por etapa
El tiempo de ciclo total te indica que un caso tomó seis días, pero no dónde se consumieron. Desglosar el tiempo de ciclo por etapa permite ver si el retraso se debe al trabajo en sí o a la espera entre pasos. Un paso lento y una cola larga requieren soluciones opuestas. Esa distinción se observa con mayor claridad en el tiempo de ciclo de las reclamaciones.
Número de intervenciones y traspasos
Cada traspaso es una cola. Cada vez que el trabajo pasa de una persona o equipo a otro, existe la posibilidad de que se detenga, pierda contexto o sea retomado por alguien que no conoce el caso. Un flujo de trabajo con pocas intervenciones puede ser lento si los traspasos están mal coordinados, por lo que el número de intervenciones es tan importante como el tiempo de ciclo. Contar por cuántas manos pasa una tarea antes de finalizar revela qué parte del tiempo de ciclo corresponde a retrasos por traspasos y qué parte al trabajo real.
Tasa de retrabajo
El trabajo hecho dos veces rara vez aparece en algún registro. Un formulario se rechaza y se vuelve a enviar, un caso se reabre después de haberse marcado como cerrado o un paso se repite porque la primera vez algo salió mal. Nada de esto aparece en el sistema de registro como "retrabajo". Simplemente parece que el proceso está tardando más de lo esperado, y es por eso que los equipos subestiman cuánto de su tiempo de ciclo es trabajo repetido.
Variación entre personas que realizan el mismo trabajo
Esta es la cifra de mayor valor y la más fácil de interpretar erróneamente. Trátela como una cuestión de procesos, no de personas. ¿El mismo trabajo, realizado por diferentes personas, produce tiempos de ciclo, tasas de retrabajo o resultados significativamente distintos? Si es así, es un problema de proceso: o bien el proceso no está lo suficientemente definido, o la mejor forma de realizarlo nunca se capturó ni se estandarizó.
Métodos de optimización de flujo de trabajo que funcionan
Estos métodos de optimización de flujo de trabajo se derivan directamente de las cuatro métricas. Cada uno aborda algo que la medición reveló, en lugar de un cambio decidido en un taller.
Los cinco métodos:
- Capture el proceso real antes de cambiarlo
- Elimine el ciclo de retrabajo
- Estandarice la ruta de mejor rendimiento
- Automatice solo los pasos medidos
- Vuelva a medir comparando con la línea base
Entienda el proceso real antes de cambiarlo
Antes de eliminar o automatizar cualquier cosa, confirme cómo es el flujo de trabajo cuando lo ejecutan personas reales. La documentación del proceso de hace seis meses ya está obsoleta y, para empezar, solo era una estimación aproximada.
Una visualización de minería de procesos, reconstruida a partir del trabajo real en lugar de un taller, puede ayudar a aclarar el panorama. También ayuda a entender cómo la minería de procesos y de tareas capturan el trabajo de forma diferente, ya que la forma real de un flujo de trabajo suele abarcar más de un sistema.
Elimine el ciclo de retrabajo
Si la tasa de retrabajo indica que un paso se repite con frecuencia, arréglelo antes que nada. El retrabajo aumenta el tiempo de ciclo y el número de intervenciones al mismo tiempo, por lo que suele ser el punto de mayor impacto por el cual empezar.
Estandarice el camino más eficiente
Cuando la variabilidad muestra que varias personas realizan el mismo trabajo de forma distinta, identifique la versión que produce el mejor tiempo de ciclo y el menor retrabajo, y conviértala en el estándar. Esto solo funciona una vez que la variabilidad se ha medido realmente, no asumido.
Automatice solo los pasos medidos
Automatice un paso solo cuando sea estable y esté bien definido. Automatizar un paso sin medirlo propagará una gran variabilidad y la necesidad de rehacer el trabajo constantemente en todo el sistema, en lugar de optimizarlo.
Vuelva a medir respecto a la línea base
Una vez realizado un cambio, vuelva a medir las mismas cuatro cifras. Sin este ciclo de retroalimentación, no hay forma de confirmar que el cambio mejoró el flujo de trabajo más allá de la simple sensación de que así fue.
Ejemplos de optimización de flujos de trabajo
Estos ejemplos de optimización de flujos de trabajo son ilustrativos y reflejan patrones comunes en las operaciones de empresas del mercado medio.
Reclamaciones de seguros generales
Tomemos como ejemplo un equipo de reclamaciones de una empresa del mercado medio donde el tiempo desde el primer aviso de siniestro hasta el primer contacto es de dos a tres días más de lo esperado. El motivo no son los ajustadores: el expediente permanecía en una cola sin asignar antes de ser recogido.
Este tipo de retraso es fácil de pasar por alto porque nunca se atribuye a nadie en particular; el caso simplemente espera. Una vez que ese tiempo de espera en cola se visualiza como una cifra independiente del tiempo de gestión del ajustador, los equipos pueden cubrir ese vacío y redistribuir la capacidad. El tiempo de ciclo por etapa suele ser el indicador que mejora primero.
Finanzas administrativas
En un equipo de operaciones que procesa facturas de proveedores, una gran parte del "tiempo de procesamiento" es trabajo repetido: facturas devueltas por falta de un número de orden de compra, que luego se vuelven a enviar y a procesar desde el principio.
Cada uno de esos ciclos aparece como tiempo de procesamiento normal en una exportación del sistema, ya que nada distingue una primera pasada de una tercera. Medir la tasa de trabajo repetido por separado del procesamiento inicial puede sacar a la luz este problema, permitiendo implementar un cambio donde se requiera el número de orden de compra desde la recepción, reduciendo así la tasa de trabajo repetido de forma generalizada.
Atención al cliente
Un equipo de soporte encargado de las escalaciones observa que el mismo tipo de ticket tarda el doble de tiempo dependiendo de quién lo gestione. La habilidad no es la variable. El enfoque de un agente para recopilar información desde el principio simplemente evita una segunda ronda de idas y venidas.
Esa diferencia es invisible en el promedio del equipo, que combina el enfoque rápido y el lento en una sola cifra que oculta la ineficiencia. Una vez que se identifica la variación específica y se estandariza el enfoque más rápido, el tiempo promedio de gestión para ese tipo de ticket disminuye. La variación entre las personas que realizan el mismo trabajo es la cifra que se estabiliza.
Dónde encaja la inteligencia de procesos
Todo lo anterior depende de contar con las cuatro cifras desde el principio, y obtenerlas requiere una forma de capturar cómo se realiza el trabajo realmente. Esa capa de captura es la inteligencia de procesos: tiempo de ciclo, transferencias, retrabajo y variación capturados continuamente a medida que el trabajo sucede, en lugar de reconstruirlos a posteriori a partir de un taller o una exportación del sistema.
Esto es diferente a revisar un proceso una vez al trimestre. Una revisión trimestral solo detecta lo que ya ha cambiado para cuando alguien lo mira. Para entonces, el ciclo de retrabajo o el retraso en la cola han estado ocurriendo durante semanas. La inteligencia de procesos mantiene las cuatro cifras actualizadas, de modo que una tasa de retrabajo creciente o una brecha de variación que se amplía salen a la luz mientras todavía hay tiempo para actuar, en lugar de cuando aparecen en un plazo incumplido o en una queja de un cliente.
Relacionado:
Comience con una línea base medida
El consejo de "mapear su flujo de trabajo y eliminar pasos" necesita las cuatro cifras subyacentes para tener sentido: tiempo de ciclo por etapa, número de interacciones, tasa de retrabajo y variación entre las personas que realizan el mismo trabajo. Sin ellas, la optimización es una suposición basada en lo que es simplemente visible en lugar de lo que está mediblemente debajo o oculto. Los cambios basados en conjeturas tienden a "arreglar" lo que es más fácil de ver, y terminan automatizando procesos rotos o eliminando pasos que en realidad eran necesarios.
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Preguntas frecuentes
¿Qué es la optimización de flujos de trabajo?
La optimización de flujos de trabajo es la práctica de mejorar el funcionamiento de un flujo existente utilizando datos medidos en lugar de suposiciones. Se centra en el tiempo de ciclo, el retrabajo y la variabilidad dentro de un flujo de trabajo ya establecido, en lugar de rediseñarlo desde cero. El objetivo es identificar dónde se pierden tiempo y esfuerzo para luego corregir lo que las mediciones indican que no funciona.
¿Cuál es la diferencia entre optimización y automatización de flujos de trabajo?
La optimización mejora el funcionamiento de un flujo de trabajo existente. La automatización elimina por completo los pasos manuales. La optimización se aplica cuando los pasos siguen siendo necesarios pero son lentos o inconsistentes; la automatización se aplica cuando una tarea es repetitiva y sigue reglas claras, permitiendo que se ejecute sin intervención humana. Automatizar un proceso inestable solo perpetúa sus problemas en lugar de resolverlos.
¿Cuáles son algunos ejemplos de optimización de flujos de trabajo?
Ejemplos comunes incluyen reducir el tiempo de espera antes de procesar una solicitud, eliminar los ciclos de retrabajo causados por información incompleta en la recepción y estandarizar la forma más rápida y consistente de gestionar un ticket de soporte. Cada ejemplo se dirige a una métrica específica: tiempo de ciclo, tasa de retrabajo o variabilidad.
¿Qué métodos se utilizan para la optimización de flujos de trabajo?
Los métodos principales son: capturar el proceso real antes de realizar cambios, eliminar los ciclos de retrabajo, estandarizar la ruta de mejor rendimiento una vez medida la variabilidad, automatizar solo los pasos estables y volver a medir respecto a la base de referencia tras cualquier cambio. Cada paso depende de que el anterior se haya completado primero.
¿Cómo se mide la optimización del flujo de trabajo?
La optimización del flujo de trabajo se mide mediante cuatro indicadores: tiempo de ciclo por etapa, número de intervenciones y traspasos, tasa de retrabajo y varianza entre personas que realizan la misma tarea. Analizados en conjunto, estos datos revelan dónde se interrumpe realmente un flujo de trabajo, en lugar de limitarse a suponer dónde es lento.
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