Gestión de la carga de trabajo del equipo: cómo equilibrar el trabajo con la capacidad real

Puntos clave

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• La gestión de la carga de trabajo del equipo es un ciclo repetitivo que consiste en asignar tareas, comprobar si siguen siendo adecuadas y realizar ajustes antes de que alguien se vea sobrecargado.

• Cada proyecto se basa en tres factores: las habilidades necesarias, la capacidad restante de la persona y su disponibilidad antes de la fecha límite.

• El recuento de tareas y las horas asignadas pueden resultar engañosos, ya que no tienen en cuenta la complejidad, las interrupciones, el tiempo de espera ni las repeticiones de trabajo, por lo que un plan puede parecer ineficaz incluso cuando una persona está sobrecargada.

• Revise la carga de trabajo semanalmente en equipos que trabajan a un ritmo acelerado, y con mayor frecuencia si cambian los índices de finalización, aparecen obstáculos o surgen nuevas prioridades.

• Cuando todo el equipo está sobrecargado, el desequilibrio es un problema de capacidad, y redistribuir el trabajo entre las personas no lo solucionará.

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La gestión de la carga de trabajo en equipo consiste en distribuir el trabajo de forma continua según las habilidades, la capacidad y la disponibilidad de cada persona, y luego ajustarla a medida que cambian las necesidades. Funciona cuando se tiene una idea precisa de las responsabilidades que ya tiene cada persona y del esfuerzo que requerirá el nuevo trabajo.

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Todas las guías recomiendan evaluar la capacidad antes de asignar el trabajo, pero casi ninguna indica de dónde proviene dicha evaluación.

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En la práctica, se basa en la memoria: en lo que crees que tiene pendiente cada persona, en lo ocupada que parecía en la última revisión y en cuánto tiempo le llevó realizar un trabajo similar la última vez.

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La gestión de la carga de trabajo depende de la precisión con la que se sepa quién se encarga de qué. La mayoría de los gerentes trabajan basándose en la memoria y el número de tareas, y ninguno de estos métodos permite determinar la carga real de trabajo de cada persona.

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En qué consiste realmente la gestión de la carga de trabajo del equipo.

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La gestión de la carga de trabajo del equipo implica asignar tareas en función de lo que cada persona puede asumir de forma realista, y luego revisar esas decisiones a medida que la carga de trabajo cambia. Se trata de un ciclo continuo, ya que la demanda sigue evolucionando tras la primera asignación.

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• Asignar. Asigna cada tarea a las habilidades, los compromisos existentes y el tiempo disponible de cada persona, incluyendo responsabilidades que nunca aparecen en un plan de proyecto, como solicitudes urgentes o la revisión del trabajo de los compañeros.

• Observar. Comprueba si los supuestos en los que se basa la tarea siguen siendo válidos, ya que el trabajo puede requerir más investigación de la prevista o una solicitud urgente puede desplazar algo planificado.

• Ajustar. Decide qué debe cambiar, ya sea el propietario, la secuencia, el alcance o la fecha límite, e informa a todos los afectados.

• Repetir. Retómalo con regularidad y cada vez que cambie la demanda, para que la siguiente tarea refleje lo que la gente está llevando ahora.

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Dos prácticas relacionadas lo alimentan. Análisis de la carga de trabajoes el ejercicio formal de examinar cómo se distribuye actualmente el trabajo. Planificación de la capacidad de la fuerza laboral se pregunta si el equipo puede absorber la demanda total. La gestión de la carga de trabajo del equipo es la decisión semanal sobre quién se encarga de qué.

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También es independiente de la planificación de la plantilla, que decide cuántas personas debe tener el equipo, y de la programación de proyectos, que establece las fechas para una única tarea.

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La pregunta aquí es más específica y frecuente: dado este equipo y el trabajo de esta semana, ¿quién debería encargarse de qué?

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Por qué las cargas de trabajo equilibradas parecen equilibradas pero no lo son.

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Las cargas de trabajo parecen equilibradas cuando no lo están, porque los dos factores que los gerentes suelen tener en cuenta no miden la carga. Ambos pueden parecer equilibrados cuando una persona está sobrecargada de trabajo.

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• Recuento de tareas.El recuento de tareas considera todos los elementos por igual, por lo que seis aprobaciones rápidas y seis investigaciones aparecen con el mismo número, aunque no representen la misma carga de trabajo. Asignar una tarea adicional a alguien porque su lista es más corta puede empeorar una carga de trabajo desigual. Un líder de soporte que atiende todas las escaladas puede cerrar menos tareas que un compañero y aun así ser la persona con menos margen de maniobra en el equipo.

• Horas asignadas.Las horas asignadas registran una estimación para un trabajo, que no siempre coincide con el tiempo real que requirió. Cuando una revisión rutinaria revela información faltante y requiere varias revisiones, el plan aún muestra la estimación original y parece correcto. Las estimaciones suelen hacerse antes de que alguien haya examinado el trabajo detenidamente, momento en el que resultan menos fiables.

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Ninguna de las dos medidas capta lo que rodea una tarea, como toda la carga de interrupciones que forma parte integral del día a día del trabajador del conocimiento promedio. Microsoft desglosó la jornada laboral infinita, encontraron un tiempo promedio de 2 minutos entre interrupciones por reuniones, correo electrónico o mensajes. informe de comunicación que divide el tiempo de concentración y el tiempo de reunión puede mantener el caos de las interrupciones bajo control.

Esperar a que otras personas respondan es otra señal que se pasa por alto, ya que una tarea bloqueada sin reemplazo crea tiempo de inactividad, requiere seguimiento y luego se traduce en esfuerzo.

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Además, la propia función de rehacer rara vez crea un nuevo elemento en la lista de seguimiento de ningún gestor.

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La consecuencia es que la persona realmente sobrecargada suele tener cifras que parecen normales. Absorben el exceso de trabajo y siguen cumpliendo, así que nada en el plan indica que debas fijarte.

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Redistribuir el trabajo con el mismo método repite el error original, porque traslada el trabajo a las personas que parecen tener disponibilidad, pero que a menudo no la tienen en realidad.

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Antes de decidir quién toma más, necesitas sabercómo se emplea realmente el tiempo de cada persona.

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Cómo gestionar la carga de trabajo del equipo, paso a paso.

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Gestionar bien la carga de trabajo del equipo se reduce a cinco pasos, cada uno de los cuales genera algo del que depende el siguiente. En conjunto, estos pasos explican cómo gestionar la carga de trabajo del equipo a partir de la capacidad real, en lugar de la capacidad recordada.

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1. Sepa en qué consiste realmente el trabajo.

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El primer paso consiste en elaborar un inventario completo del trabajo que realiza tu equipo, clasificado en tres tipos: trabajo recurrente, trabajo por proyecto y trabajo no planificado. La mayoría de los equipos tienen en cuenta los dos primeros, mientras que en el tercero es donde se oculta el desequilibrio.

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El trabajo no planificado es el menos visible de los tres. Algunos ejemplos son responder extensamente a la pregunta de un compañero, gestionar una incidencia o corregir algo que llegó incompleto. Todas estas tareas consumen horas, a menudo sin que nadie las haya asignado.

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Los datos de tiempo medidos muestran en qué se invierten esas horas. Con datos en tiempo real sobre qué actividades suelen desviar a un equipo del trabajo planificado, esas responsabilidades se pueden añadir al inventario antes de asignar cualquier tarea nueva.

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2. Establecer los tres insumos

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El segundo paso produce los tres datos de entrada en los que se basa cada asignación: habilidades, capacidad y disponibilidad. Las habilidades determinan quién puede realizar el trabajo, la capacidad determina quién tiene espacio para ello y la disponibilidad determina cuándo pueden empezar.

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La disponibilidad contempla vacaciones, reuniones, formación y otros compromisos fijos.

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Las habilidades permiten determinar si una persona puede realizar el trabajo sola o si necesitará el apoyo de un compañero.

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La capacidad es un insumo que la mayoría de los gerentes estima en lugar de medir. El método habitual consiste en juzgar por el tiempo que tomó realizar tareas similares anteriormente, lo cual es válido. Sin embargo, la mayoría de los gerentes lo hacen de memoria, lo que implica omitir u olvidar todo el trabajo adicional que rodeó la tarea la vez anterior.


Utiliza el tiempo registrado de trabajos similares, incluyendo todo el trabajo imprevisto que haya surgido. Luego, analiza qué podría ser diferente esta vez, como un sistema desconocido o la dependencia de otro equipo.

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3. Ceder en función de la capacidad, no en contra de la equidad.

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El tercer paso genera asignaciones que se ajustan a la disponibilidad de cada persona, y se basa en una distinción: la distribución equitativa no siempre es una distribución equilibrada. Dar a todos la misma cantidad de elementos puede generar niveles de presión muy diferentes, ya que el esfuerzo que requieren varía.

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Utilice los tres factores (habilidades, capacidad y disponibilidad) para decidir dónde encaja mejor cada tarea.


Tenga cuidado de no recurrir automáticamente a la persona con más experiencia, ya que su trabajo anterior y la ayuda que presta a otros aún se tienen en cuenta para determinar su capacidad.

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Cuando asignes trabajo a alguien que necesita orientación, ten en cuenta también al compañero que se la proporciona. Explica tus razones al equipo para que comprendan por qué las tareas iguales no siempre son viables.

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4. Establezca las expectativas con la tarea.

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El cuarto paso genera un entendimiento común de cada tarea, definiendo qué significa que esté terminada, cuándo vence y qué prioridad tiene con respecto a las demás. La prioridad suele ser el aspecto que falta, y esta omisión es crucial, ya que puede llevar a que las tareas de alta prioridad reciban el mismo trato que las menos urgentes.

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Al establecer la fecha límite, incluya cualquier información de la que dependa el trabajo. Si una solicitud urgente tiene prioridad, indique qué trabajo existente puede esperar e informe a quienes lo estén esperando.

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Decir «Por favor, haz esto» deja la decisión de priorizar en manos de la persona, lo que generalmente significa que priorizará lo más fácil. Un orden claro le permite hacer concesiones sin posponer las tareas difíciles o de alta prioridad, ni tener que consultarte cada vez y aumentar tu carga de trabajo.

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5. Revisa antes de que se rompa.

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El quinto paso genera un acuerdo actualizado sobre lo que cada persona hará a continuación. Revise semanalmente en equipos que avanzan rápidamente, y antes si aparece alguna de las tres señales de desviación:

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• Las tasas de finalización varían. uando el trabajo se termina más rápido o más lento de lo previsto, compárelo con las suposiciones originales antes de cambiar las tareas. Un progreso más lento puede significar que el trabajo era más complejo de lo esperado.

• Aparecen bloqueadores. Cuando alguien se encuentra bloqueado, decidan quién puede desbloquearlo y a qué puede dedicarse la persona bloqueada mientras tanto, ya que una tarea bloqueada no ha salido de su carga de trabajo.

• Llegan nuevas prioridades. Cuando llegue un nuevo trabajo, decide qué compromiso existente reemplaza o pospone antes de agregarlo a la lista de cualquier persona.

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Finaliza cada revisión con cambios explícitos en el responsable, la secuencia, el alcance o la fecha límite, para que todos sepan qué va primero.

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Estrategias de gestión de la carga de trabajo para la redistribución del trabajo

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Las mejores estrategias de gestión de la carga de trabajo consisten en trasladar las cantidades más pequeñas de trabajo que alivien la presión, porque cada traspaso cuesta tiempo y la persona que recibe el trabajo puede tener menos margen de maniobra del que uno piensa.

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Estas son las principales opciones para equilibrar la carga de trabajo del equipo, cada una con sus ventajas e inconvenientes:

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• Reordena antes de reasignar. Si la persona tiene las habilidades necesarias pero plazos de entrega ajustados, pospón una tarea de menor prioridad y mantén el trabajo donde ya está. La contrapartida es una entrega posterior, así que acuerda la nueva fecha con quien la esté esperando. Funciona mejor cuando la tarea retrasada no tiene una fecha de entrega externa fija.

• Trasladar la carga de interrupción. Las preguntas rutinarias, las solicitudes entrantes y las revisiones rápidas pueden estar dificultando la gestión del proyecto de alguien. Delegue estas tareas a un compañero durante un período acordado, proporcionándole el contexto necesario para resolverlas y reduciendo su carga de trabajo.

• Proteja el tiempo de concentración de una persona. Las tareas exigentes requieren más tiempo sin interrupciones que la ayuda de otra persona. Pida a un compañero que se encargue del trabajo entrante durante los bloques de tiempo reservados. Tenga en cuenta que esto le costará a ese compañero parte de su concentración y roten la cobertura.

• Intensificar la escalada cuando el desequilibrio sea estructural. Cuando no hay nadie cualificado disponible, la solución consiste en reducir el alcance del proyecto, posponer la fecha límite o proporcionar apoyo adicional. Define qué puede entregar el equipo con cada opción y qué tendrá que esperar.

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Un desequilibrio persistente en todo el equipo es un problema de capacidad que la redistribución del trabajo no puede resolver. En ese punto, debería mirar más allá de la distribución y considerar el panorama general. gestión de la carga de trabajoen todo el equipo.

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Cómo medir la carga de trabajo de los empleados

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Para medir la carga de trabajo de un empleado, compare el esfuerzo que requieren sus compromisos con el tiempo real del que dispone, incluyendo interrupciones, esperas y retrabajo. Saber cómo medir correctamente la carga de trabajo de un empleado implica comprender cómo se emplea realmente el tiempo, más allá de las listas de tareas y estimaciones fácilmente visibles.

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• Tiempo dedicado a diferentes personas y tipos de trabajo. Separe las entregas planificadas de las tareas recurrentes y las solicitudes entrantes, porque alguien que dedica gran parte del día a ayudar a otros tiene menos tiempo del que sugiere su lista de tareas.

• Trabajo estando ocioso. Ten en cuenta qué tareas están a la espera de una entrada y qué necesitarán cuando se reinicien, ya que una tarea bloqueada puede requerir poco esfuerzo hoy y mucho mañana.

• Tiempo fragmentado versus tiempo continuo. Comprueba si las personas disponen de bloques de tiempo ininterrumpidos para realizar tareas exigentes o si sus días están interrumpidos por reuniones y peticiones, ya que el mismo total de horas puede dar lugar a cantidades muy diferentes de trabajo concentrado.

• Trabajo realizado dos veces. Contabilice las revisiones y el esfuerzo duplicado, que utilizan capacidad sin agregar ningún elemento nuevo al plan.

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También es importante preguntar directamente a las personas, ya que su testimonio explica por qué las cifras son como son. Utiliza los datos para iniciar la conversación y deja que la persona aclare lo que los datos no muestran.

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Para que esto sea práctico, una herramienta de gestión de la carga de trabajo debe mostrar el uso real del tiempo junto con los compromisos planificados, desglosado por persona, tipo de trabajo y período. Análisis de la fuerza laboral proporciona datos sobre el tiempo y la actividad, incluido el tiempo por categoría de trabajo y aplicación, y cómo el tiempo de concentración se relaciona con la productividad.

Complementa detectar una distribución desigual de la carga de trabajo, que es el diagnóstico en el que se basa esta práctica en curso.

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¿Qué salió mal?

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La mayoría de los problemas de carga de trabajo provienen de un puñado de hábitos arraigados, cada uno de los cuales está diseñado para prevenirse con los cinco pasos anteriores.

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• Distribuir el trabajo de manera uniforme ignora las diferencias de habilidad, los compromisos existentes y el esfuerzo que requiere cada tarea.

• Revisar solo cuando alguien se queja significa que la persona que presenta la queja a menudo ya lleva mucho tiempo asumiendo trabajo extra.

• Contar las tareas hace que alguien con una lista corta de trabajos exigentes parezca disponible, ya que "solo tiene unas pocas tareas".

• Tratar la falta de capacidad como un problema de distribución, partiendo de la base de que el trabajo se realiza de forma indirecta para un equipo que realmente tiene dificultades.

• Trasladar el trabajo a quien diga que sí más rápido confunde la voluntad con la capacidad y sobrecarga progresivamente a las personas más respetuosas y confiables.

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Cada uno de estos factores contribuye al estrés laboral crónico que la Organización Mundial de la Salud se clasifica como agotamiento es más fácil prevenir el agotamiento que remediarlo. Para cuando el problema se manifiesta en forma de plazos incumplidos o renuncias, la sobrecarga suele llevar semanas gestándose y la persona que la soporta ya no espera que nadie se dé cuenta.

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Comience por lo que realmente implica el trabajo.

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La gestión de la carga de trabajo en equipo falla cuando se basa en la memoria, el número de tareas y estimaciones aproximadas. Funciona cuando cada asignación cuenta con datos fiables sobre el esfuerzo real que requiere y la carga de trabajo que ya tiene cada persona.

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Una vez que se tiene esa visión general, el proceso es sencillo: se realiza un inventario del trabajo, se definen los tres insumos, se asignan las tareas según la capacidad disponible, se prioriza cada tarea en comparación con las demás y se revisa periódicamente. Comience con un equipo y un ciclo de revisión, y ajuste según sea necesario.

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Preguntas frecuentes

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¿Cómo puedo medir la carga de trabajo de mis empleados?

Mide la carga de trabajo comparando el esfuerzo que requieren las tareas de cada persona con el tiempo disponible. Incluye el trabajo que rara vez se registra, como ayudar a los compañeros, buscar respuestas, esperar información y rehacer tareas, y compara las estimaciones de cada persona con el tiempo registrado, siempre que lo tengas.

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¿Cuáles son algunas estrategias eficaces para gestionar la carga de trabajo?

Cuatro estrategias funcionan bien: reordenar el trabajo antes de reasignarlo, asignar las tareas que interrumpan al personal a alguien con disponibilidad, proteger el tiempo de concentración para el trabajo exigente con una cobertura explícita y escalar el problema cuando nadie tenga capacidad. Proporcionar a las personas un orden claro de prioridades para que sepan qué dejar de lado cuando surja algo urgente.

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¿Qué es una herramienta de gestión de carga de trabajo?

Una herramienta de gestión de la carga de trabajo es un software que integra asignaciones, horarios y datos de tiempo para que un gerente pueda evaluar la viabilidad de un plan. Una herramienta útil muestra el uso real del tiempo junto con los compromisos planificados, desglosados ​​por persona, tipo de trabajo y período, lo que permite visualizar la carga de trabajo oculta.

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¿Cómo se distribuye el trabajo de manera equitativa entre los miembros de un equipo?

Distribuye el trabajo según la capacidad, porque lo justo y lo igualitario no son lo mismo. Asigna cada tarea a alguien con las habilidades y la disponibilidad necesarias, contabiliza las responsabilidades no documentadas, como la tutoría o la gestión de incidencias, y analiza qué implicaría aceptar nuevas tareas para los demás compromisos de la persona.

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¿Con qué frecuencia se debe revisar la carga de trabajo del equipo?

Revisa la carga de trabajo del equipo semanalmente para los equipos que trabajan a un ritmo acelerado, con una revisión más amplia cada trimestre. Revisa antes si cambian los índices de finalización, aparecen obstáculos o surgen nuevas prioridades. Mantén las reuniones semanales breves, centradas en lo que se está retrasando, lo que está bloqueado y quién tiene disponibilidad para trabajo no planificado.

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¿Cuál es la diferencia entre la gestión de la carga de trabajo y la planificación de la capacidad?

La gestión de la carga de trabajo decide cómo distribuir el trabajo que un equipo ya tiene, mientras que la planificación de la capacidad se pregunta si ese trabajo se ajusta a las necesidades del equipo. La planificación de la capacidad establece los límites, y la gestión de la carga de trabajo opera dentro de ellos. Cuando todo el equipo está sobrecargado, la solución reside en la planificación de la capacidad.

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