Mejora de procesos: qué es, qué métodos funcionan y dónde fallan la mayoría de los programas

Puntos clave

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• La mejora de procesos es la práctica continua de identificar un proceso empresarial existente, medir su rendimiento actual frente a una base de referencia clara y realizar cambios pequeños y deliberados para optimizar su funcionamiento.

• Lean, Six Sigma, Lean Six Sigma, Kaizen, PDCA, la Teoría de Restricciones y la Gestión de Calidad Total son las principales metodologías que utilizan los equipos, cada una adaptada a un tipo de problema diferente.

• Un ciclo de mejora de procesos atraviesa cinco etapas: definir el proceso y el objetivo, establecer una base de referencia, identificar dónde se pierde trabajo, diseñar y probar un cambio, y finalmente medir el resultado y estandarizarlo.

• La mayoría de los programas de mejora de procesos no cumplen las expectativas porque se basan en una versión documentada en lugar del proceso que los equipos ejecutan en el día a día, lo que dificulta saber desde dónde se partió o medir el progreso con precisión.

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La mayoría de los métodos de mejora de procesos comienzan igual. Alguien traza cómo funciona el proceso actual y luego busca formas de mejorarlo. El problema es que todos toman el proceso documentado como punto de partida para el cambio, sin comprobar primero si coincide con el que la gente sigue en su día a día.

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Esta discrepancia ocurre porque el mapa se basa en lo que la gente dice que hace o en lo que está escrito en papel. No captura el proceso real, que ha incorporado pasos adicionales, soluciones improvisadas y atajos que nunca llegan a la documentación.

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Mejorar el proceso documentado solo mejora la descripción. Saber dónde te encuentras realmente es lo que hace que el resto del trabajo valga la pena. Esta guía cubre qué es la mejora de procesos, las principales metodologías, cómo funciona un ciclo de mejora y por qué una base precisa determina si todo esto dará resultado. 

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¿Qué es la mejora de procesos?

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La mejora de procesos es un método sistemático para eliminar ineficiencias de los procesos empresariales existentes. Esta práctica implica analizar continuamente los procesos actuales para determinar dónde se pierde tiempo, calidad o esfuerzo, y luego realizar cambios incrementales y específicos para cerrar esa brecha. El objetivo es minimizar errores, reducir el desperdicio y mejorar la eficiencia.

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El alcance de la mejora de procesos depende de lo que intentes solucionar. Puede significar ajustar una sola etapa de cuello de botella, como la cola de aprobación entre la recepción y el procesamiento, o seguir una tarea a través de cada equipo que interviene, desde la solicitud inicial hasta la entrega final.

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Un proceso, en este sentido, es cualquier secuencia de pasos que produce un resultado repetible: incorporar a un nuevo empleado, procesar una factura, resolver un ticket de soporte. Si un equipo lo ejecuta más de una vez y los pasos se mantienen más o menos constantes, cuenta como tal.

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Tratar la mejora de procesos como un proyecto único con fecha de inicio y fin es un error común. Los equipos realizan un taller, implementan una solución y consideran que el trabajo ha terminado. El proceso sigue evolucionando después de eso, por lo que el esfuerzo para mejorarlo también debería hacerlo.

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Esto no es automatización. Acelerar un paso defectuoso solo produce una versión más rápida del mismo problema. Tampoco es un rediseño completo, que descarta el proceso existente por completo y comienza desde cero. El orden importa: descubre cómo funciona el proceso, mejóralo y luego automatiza lo que aún valga la pena automatizar. La mejora de procesos trabaja con el proceso que ya existe y lo hace mejor, un cambio a la vez.

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Mejora de procesos vs. optimización de procesos vs. reingeniería

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La mejora, la optimización y la reingeniería de procesos suelen utilizarse como sinónimos, pero describen alcances de cambio muy distintos.

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Elegir la opción incorrecta implica perder semanas aplicando la solución equivocada para luego tener que dar explicaciones sobre por qué no hubo resultados. Saber qué enfoque estás aplicando determina cómo el equipo define el alcance del proyecto, qué expectativas comunica a la dirección y qué metodología decide utilizar.

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Estos tres términos se sitúan en puntos distintos de un mismo espectro. La mejora de procesos opera de forma continua y local, realizando pequeños ajustes dentro de un proceso que ya funciona. La optimización de procesos analiza el proceso en su conjunto, realizando mejoras orientadas a un objetivo específico, como la velocidad, el coste o la calidad. La reingeniería va aún más allá: desmantela el proceso por completo y lo reconstruye desde cero.

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Para ver más definiciones de términos relacionados, consulta nuestro glosario de términos de inteligencia laboral.

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Las principales metodologías de mejora de procesos

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Han surgido varios métodos consolidados en torno a la mejora de procesos. Cada uno parte de una pregunta diferente.

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1. Lean: Este método se basa en las prácticas de fabricación de Toyota, que se centran en eliminar el desperdicio y maximizar el valor para el cliente. Se dirige a tipos específicos de desperdicio, como las esperas, el exceso de transferencias, las aprobaciones innecesarias y el retrabajo, reduciendo el proceso a los pasos que realmente aportan valor.
2. Six Sigma: Este método reduce la variabilidad y los defectos mediante el análisis estadístico. Mientras que Lean se pregunta qué eliminar, Six Sigma se cuestiona por qué los resultados varían de una ejecución a otra, utilizando el análisis de datos para encontrar la causa raíz. El trabajo sigue una secuencia definida de definir, medir, analizar, mejorar y controlar, establecida por la American Society for Quality, que mantiene el cuerpo de conocimientos de Six Sigma. Es ideal para procesos donde la precisión es más importante que la velocidad, como en las tolerancias de fabricación o en trabajos con altos requisitos de cumplimiento.
3. Lean Six Sigma: Lean Al combinarse, ambos eliminan el desperdicio y reducen la variabilidad en un mismo esfuerzo. Los equipos recurren a este enfoque cuando necesitan tanto velocidad como precisión y desean que sus decisiones estén respaldadas por datos. 
4. Kaizen: Kaizen, que en japonés significa "cambio a mejor" y suele traducirse como mejora continua, enfatiza las pequeñas mejoras incrementales realizadas por quienes ejecutan el trabajo. Se basa en la participación de los empleados para identificar y solucionar problemas, integrando la mejora en las tareas diarias en lugar de tratarla como una iniciativa aislada.
5. PDCA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar): Un ciclo de cuatro pasos para la mejora continua. Planifique un cambio, pruébelo a pequeña escala, verifique el resultado frente al objetivo y luego actúe adoptándolo, revisándolo o descartándolo por completo. El padre de la gestión de calidad moderna, Edward Deming, prefería el PDSA, utilizando "Estudiar" (Study) en lugar de "Verificar" (Check), bajo el argumento de que verificar un cambio solo responde si funcionó, mientras que estudiarlo permite aprender de él. El ciclo funciona por sí solo para problemas recurrentes y sirve de base para la experimentación más estructurada en métodos como Six Sigma.
6. Teoría de las Restricciones: Un enfoque de gestión basado en la idea de que un proceso solo puede avanzar tan rápido como su etapa más lenta. Se centra en identificar y abordar dicha restricción para mejorar el rendimiento general.
7. Gestión de Calidad Total (TQM): Una filosofía de gestión que trata la calidad como una responsabilidad compartida en toda la organización, en lugar de limitarla a un solo departamento. Pone énfasis en el enfoque al cliente, la retroalimentación continua y los controles de calidad integrados en cada etapa del proceso, incluyendo los pasos previos al resultado final.

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Un equipo puede utilizar cualquiera de las metodologías anteriores para obtener resultados, pero la mejora continua de procesos es lo que evita que el equipo retroceda al punto de partida. Esta postura trata la mejora como un hábito constante en lugar de un proyecto con una fecha de finalización definida, y está presente en cualquiera de los métodos mencionados.

Minería de procesos, una forma de visualizar cómo funciona realmente un proceso, ayuda a los equipos a mantenerse cerca de él en lugar de perderle la pista una vez implementada la solución. 

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Los cinco pasos de un ciclo de mejora de procesos

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Independientemente de la metodología que utilice, el ciclo sigue los mismos cinco pasos. 

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1. Identifique el proceso y el resultado que desea cambiar

Seleccione el proceso que necesita mejorar y defina objetivos claros, como un ciclo de aprobación más corto, una menor tasa de defectos o menos escalaciones de clientes. Definir el proceso de forma demasiado amplia puede llevar a cambiar varios flujos de trabajo, procedimientos o sistemas a la vez. Un objetivo vago como "mejorar la eficiencia" describe una intención, pero no ofrece nada contra lo cual medir.

2. Establezca la línea base del estado actual

Mapee el proceso seleccionado de principio a fin, incluyendo los pasos o interacciones que quizás no figuren en su documentación oficial. A partir de ahí, recopile métricas precisas sobre el resultado que desea lograr para comprender su rendimiento actual. En esta etapa también formalizará un plan de mejora de procesos que cubra qué está midiendo, quién es el responsable, los objetivos que desea alcanzar y cómo evaluará los resultados.

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3. Analice dónde se pierde tiempo y calidad

Una vez que tenga una línea base, examine el proceso para identificar dónde se pierde tiempo o calidad. Es posible que una etapa se esté prolongando, que una transferencia genere retrabajo o que una aprobación se quede estancada en la cola de alguien durante días. Para cada caso, pregúntese por qué sucede: si se debe a un responsable poco claro, a la falta de información o a un paso que ya nadie necesita. Clasifique sus hallazgos según el impacto que tengan en el resultado que busca, no según cuál sea el más visible.

4. Diseñe y pruebe el cambio

Comience por el problema que tenga mayor impacto. Desarrolle su cambio detallando las acciones específicas a tomar, los pasos involucrados y el cronograma de implementación. Pruébelo primero a pequeña escala, empezando con un solo equipo o caso de uso, antes de aplicarlo en todas partes. Un cambio que parece bueno sobre el papel puede crear un nuevo cuello de botella en otro lugar, y una prueba piloto permite detectar ese problema mientras aún es fácil de solucionar.

5. Mida respecto a la línea base y estandarice

Mida sus métricas de mejora y compare los resultados con su línea base. Considere también el rango completo de resultados, ya que un buen promedio no le indica si la mejora se mantuvo de manera consistente en todos los casos. Si los resultados cumplen o superan sus objetivos, estandarice el cambio. Documente los nuevos pasos, capacite a sus equipos y revíselos periódicamente para evitar desviaciones.

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Por qué la mayoría de los programas de mejora de procesos no cumplen las expectativas

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Un programa de mejora de procesos puede seguir todos los pasos recomendados y aun así no cumplir con las expectativas. Cuatro problemas explican la mayor parte de esto.

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El estado actual se describe de memoria, no se mide. Los talleres y las entrevistas capturan el proceso que la gente cree que sigue, basado en lo que recuerda y no en lo que ha medido. El proceso real ha desarrollado pasos adicionales, soluciones alternativas y excepciones que nunca se ponen por escrito, por lo que cualquier solución que diseñe se basará en un proceso que nadie utiliza ni sigue.

Se omite la ruta de las excepciones. La mayor parte del trabajo de mejora se centra en el caso ideal, donde el proceso se ejecuta de una sola vez sin retrasos ni excepciones. En la práctica, las excepciones son lo que más cuesta. La aprobación de un gerente puede quedar pendiente durante días a la espera de disponibilidad, o un ticket puede rebotar entre dos equipos antes de que alguien se haga cargo. Si no se abordan, estos retrasos se acumulan rápidamente en las operaciones diarias, por lo que una solución que solo tiene en cuenta el escenario ideal termina ignorando dónde falla el rendimiento.

No existe una medición previa comparable. Solo se puede demostrar una mejora midiendo dónde se está en comparación con dónde se empezó, y eso solo funciona si ambos puntos se capturaron de la misma manera. Muchos equipos miden el nuevo proceso en detalle mientras lo comparan con una estimación aproximada. Por lo tanto, no se puede saber si algo ha cambiado, porque las dos cifras nunca fueron comparables.

La mejora se estandariza sobre el papel, no en la práctica. Un equipo documenta los nuevos pasos y capacita a todos en ellos, pero meses después, la mitad del grupo ha vuelto a las viejas soluciones alternativas y nadie se dio cuenta porque dejaron de medir. Detectar eso significa mantener la misma medición después del cambio que antes.

Cada uno de estos problemas se remonta al mismo asunto subyacente. Sin una imagen precisa de cómo se realiza el trabajo, los equipos terminan mejorando una descripción en lugar de lo que sucede en la realidad. Cerrar esa brecha requiere tener un punto de partida sólido, basado en una visión precisa y estructurada del proceso.

Establecer una línea base en la que pueda confiar

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Una línea base es más que una medición tomada antes de empezar. Lo que se mide, y cómo, determina si terminará con cifras en las que pueda confiar.

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La línea base debe reflejar cómo se mueve el trabajo a través de cada etapa en la práctica, incluidas las excepciones y el retrabajo que el proceso documentado omite. Una solicitud de préstamo que es rechazada dos veces por falta de documentación también es parte del proceso, y dejarla fuera significa que la cifra subestima cuánto tiempo lleva realmente el trabajo.

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El método utilizado para capturar las cifras también debe ser coherente, o puede terminar con dos datos que describen dos cosas diferentes. Una estimación aproximada de antes de un cambio y una herramienta de medición en tiempo real después de este producirán una brecha, pero esa brecha puede simplemente reflejar el cambio de método en lugar de cualquier mejora real en el proceso.

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La duración es tan importante como el método. Una ventana de medición corta puede hacer que el resultado dependa más del momento elegido que del proceso en sí. Una sola semana que incluya un día festivo, o una con un volumen de trabajo menor al habitual, distorsiona la cifra hacia cualquier dirección según lo que haya ocurrido esa semana. La medición debe abarcar el tiempo suficiente para promediar estos altibajos normales.

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Las cifras reportadas por los propios empleados describen más sus intenciones que la realidad. Cuando alguien estima su propio tiempo de ciclo, te da la versión a la que aspira, no la que realmente ejecuta. 

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La herramienta Workflow Optimization de Insightful mapea un proceso de principio a fin. Insightful es una plataforma de datos de trabajo, construida sobre datos de actividad e interacción entre personas, procesos y tecnología, en lugar de basarse en lo que alguien reporta sobre su propia semana. Conecta el tiempo que requiere cada etapa con el caso o ticket específico en el que se invirtió, y desglosa la duración a nivel de etapa, el movimiento entre pasos, el trabajo repetido y la distribución de la carga de trabajo.

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En conjunto, esto te proporciona una línea base del estado actual que se conecta con la forma en que realmente funciona un proceso, y la capacidad de compararla con las mismas mediciones después de realizar un cambio. Una línea base no elige la solución por ti. Determina si la que eliges apunta a algo real, en lugar de a una hipótesis. 

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Comienza con una línea base medida

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La línea base desde la que partes es tan importante como el método que eliges. Cualquier metodología que selecciones comienza con un número e intenta moverlo. La calidad y precisión de tu medición determinarán si tu esfuerzo de mejora de procesos realmente vale la pena.

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Una estimación basada en conjeturas, una solución que ignora las excepciones o una comparación basada en números que no coinciden tienen el mismo problema de raíz: una línea base que se supuso en lugar de medirse. Ya sea este tu primer ciclo de mejora o el quinto, la secuencia no cambia. Descubre los errores y mide las señales reales primero, luego decide qué corregir.

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Workflow Optimization se encuentra actualmente en fase beta. Solicita acceso a la versión beta para ver cómo funcionan realmente tus procesos.

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