Hablamos con Larry Sharpe, director general de Neo-Sage® Group, Inc. Nos contó una interesante historia sobre la persistencia, el desarrollo personal y el tipo de consejos que da a sus clientes como consultor y formador. Aquí puede leer la parte de esa charla y esperamos que la encuentre tan divertida e informativa como a nosotros.

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1. Empecemos con un poco sobre usted: dirige una consultora empresarial de gran éxito en Nueva York. ¿Cuáles fueron algunos de los principales hitos en el camino hacia donde se encuentra ahora?

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Los hitos de mi vida fueron todos fracasos. La gente suele decir cosas como: «Fue un éxito de la noche a la mañana», lo que en realidad significa que fracasó varias veces antes. Recuerdo lo infeliz que estaba como representante de ventas y eso es lo que me hizo iniciar mi primer negocio. Empecé creyendo que podía ganar porque sabía cómo vender, pero no sabía cómo administrar un negocio. Estuve trabajando 2 años, perdí mucho dinero el primer año y empecé a ganar dinero el segundo, pero en ese momento también me di cuenta de algo más: tenía tanta mala sangre por mis fracasos que ya no quería dirigir un negocio.

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Si eres propietario de un negocio y no tienes la pasión de levantarte cada mañana y seguir adelante, estás perdiendo el tiempo. Decidí vender mi negocio y fue rentable cuando lo hice, pero perdí tanto dinero a lo largo de los años que, en general, fue una pérdida. Me fui y conseguí un trabajo durante un tiempo, pero luego no estaba contenta con ese trabajo. Odiaba tener ese jefe, pensaba que todo era terrible, así que decidí empezar un nuevo negocio y fue entonces cuando fundé Neo Sage en 2004. En aquel entonces, yo solo era un formador de ventas. Te enseñaba a vender para que pudieras ganar un billón de dólares, lo que me convertiría en rico, en el tipo más rico del mundo.

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Luego llegó 2008 y ese accidente me devastó. En ese momento había hecho un buen trabajo, tenía mi propia oficina, tenía empleados y no estaba preparada para la crisis. Realmente fue un puñetazo en el estómago y me hizo saber que solo soy un ser humano. Me di cuenta de que no soy el tipo más increíble del mundo, el tipo más inteligente del planeta, sino solo un tipo. En ese momento no habría dicho eso; en ese momento el mundo se estaba acabando. Pero ahora que miro hacia atrás, ocho años después, ese accidente fue muy bueno para mí. Me hizo darme cuenta de quién era y me convirtió en un mejor líder, un mejor hombre, una mejor persona de negocios. Así que si me preguntas qué hitos me hicieron mejor, fueron mis propios fracasos.

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2. Cuando sus clientes le piden que los asesore sobre el desempeño organizacional y la productividad de la fuerza laboral, ¿cuál es el primer paso que les aconseja que tomen?

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Casi siempre voy a sus cabezas. La mayoría de las habilidades de gestión que se piensan no son habilidades de liderazgo. Las habilidades de gestión son cada vez menos valiosas porque finalmente nos estamos dando cuenta de que en realidad estamos liderando a las personas, lo que significa que necesitamos llegar a sus cerebros y mentes. En la mayoría de nuestras clases de gestión nos han enseñado que nuestro trabajo consiste en tomar decisiones, porque los líderes toman decisiones, nosotros decidimos y somos decisivos. ¡Eso está completamente mal en el mundo actual! Lo que tienes que poder hacer bien es empoderar. Tengo a mucha gente inteligente corriendo por ahí, tengo que hacer que hagan lo correcto. La mayoría piensa que la respuesta correcta es presentarse y dar órdenes a la gente y tener la respuesta correcta. Los mejores líderes no tienen todas las respuestas, tienen todas las preguntas.

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Si te diera un plan y te dijera que «haz este plan» y es un mal plan, ni siquiera te detendrías, simplemente lo ejecutarías aunque sepas que va a fallar y, cuando fracasa, yo soy el tonto jefe. En vez de eso, digo: «Oye, ¿qué podemos hacer? ¿Cómo hacer que esto funcione? Esta es la meta, ¿cómo podemos llegar allí? y los chicos se sientan juntos y elaboran el plan. Puede ser el mismo mal plan que se me ocurrió, pero en vez de eso se les ocurrió, ¿verdad? Ahora, dos días después del plan, te das cuenta de que no va a funcionar, ¿y qué haces? Ahora actúas, cambias y lo hacemos bien. Si no tiene la respuesta correcta, ponga la respuesta incorrecta sobre la mesa y obtendrá la respuesta correcta.

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3. La tecnología ha permitido a la administración medir muchos aspectos relacionados con la productividad y el rendimiento. A todos los gerentes les gusta seguir varias métricas e indicadores de productividad. ¿Cuál crees que es la función adecuada de las métricas que se obtienen a través de la tecnología, como el tiempo de los empleados (datos de seguimiento) o el tiempo y la asistencia?

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Soy un gran fan de la medición y las métricas. Me encantan, creo que son increíbles. Esta es la parte con la que tenemos un problema: una vez que obtengo todos estos datos, la suposición ahora es que debo actuar y tomar decisiones basándome en estos datos. Esa es la respuesta equivocada. La respuesta correcta es: «Ahora tengo estos datos y debo llevarlos a mi equipo y preguntarles cómo corregirlos». Hay una diferencia. La respuesta es «Hola chicos, no estoy siendo productivo. ¿Cómo podemos mejorar estas cifras?»

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Si tienes una organización plana, pones a la persona menos productiva a cargo. Una vez que son dueños de los datos, se preocupan por cuáles son esos números. Puedo usar los datos como un tercero. Puedes usar la tecnología, el software y los datos casi tan teniendo eso como el enemigo. Ahora tú y tu equipo podéis estar del mismo lado luchando por los números. El valor de la tecnología no es usarla como arma para golpear a los empleados en la cabeza, sino como un enemigo contra el que el equipo y yo podamos luchar. Quiero usar esa tecnología para motivar a mi equipo. Me encanta el voluntariado, quiero que la gente quiera hacerlo bien. Si tengo que usar un bastón para que mi gente trabaje, ¿por qué están trabajando? ¿Por qué los tengo? ¡He contratado a las personas equivocadas! Si lo hago bien, me enseñarán a usar la tecnología aún mejor.

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4. ¿Qué métricas considera más relevantes para medir el desempeño de los empleados?

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Genéricamente, tiempo es fundamental. Recuerdo un momento en el que trabajaba temporalmente para una empresa como vicepresidente ejecutivo y dirigía la fuerza de ventas. Una mujer me traía un informe semanal, un grueso informe de ventas de veintitantos páginas. Sin embargo, mi ciclo de ventas es mensual y este tipo de informe no me resulta útil. Por lo tanto, el hecho de que puedas medir algo no significa que debas hacerlo. Si se dedica al comercio minorista y tiene miles de ventas cada día, los informes diarios probablemente sean una buena idea. Sin embargo, si trabajas en un fondo de cobertura y realizas una docena de operaciones al año, ¿es útil un informe semanal? Probablemente no. El segundo aspecto es ventas. Hay tres cosas que son importantes en las ventas: quiero asegurarme de que mi tasa de cierre es más alta, de que cierro más rápido y de forma duradera, de que recibo más dólares por visita. Si estas métricas son correctas, a ti te va bien.

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5. Por último, ¿tienes algún truco o rutina de productividad que te haga más eficiente o concentrado?

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Hay dos cosas. Primero, cuando te vayas a dormir, ve de verdad a dormir. Si te acuestas y no puedes dormir, levántate. No te quedes ahí, es un error y estás empeorando las cosas. Gracias a la naturaleza de mi negocio, no tengo un horario estricto para dormir, pero me atengo a este. Si ves que ha pasado el tiempo que necesitabas para conciliar el sueño y aún estás despierto, levántate. Sea productivo o váyase aprende algo, que es mi segundo consejo. Siempre necesitas aprender algo que no sea tu negocio y debes hacerlo como mínimo una vez a la semana, preferiblemente a diario. Te saca la cabeza de los negocios, por lo que cuando vuelves a dedicarte a ellos, te ayuda a tener la mente despejada.

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Larry nos explicó lo importante que es ser persistente y aceptar los fracasos. También dejó en claro que los gerentes deben mejorar sus habilidades de liderazgo y compartió varios trucos para mejorar la productividad. Próximamente habrá más entrevistas. Hoy hay más temas que discutiremos con nuestro próximo invitado, específicamente cómo actuar monitoreo remoto de empleados para equipos y organizaciones remotos. Visítenos pronto.

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