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En el nuevo episodio de nuestro podcast Workpuls Productivity Talks hablamos con Bill, que es un asesor de crecimiento, autor y orador. Nuestro tema principal, como siempre, fue la productividad, y hemos abordado diferentes aspectos de la productividad y lo que se necesita para convertirse en un líder que lleve a su equipo al éxito.

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Workplus: Hola a todos, Bojana está aquí para Workpuls y ¡estáis viendo otro episodio de Workpuls Productivity Talks! Hoy estamos aquí con Bill Flynn, autor, asesor de crecimiento y conferenciante. Analizaremos algunos consejos de productividad, algunos de sus métodos de productividad favoritos y otros temas relacionados con la productividad. Así que, Bill, en primer lugar, gracias por tomarte el tiempo de hacer esto con nosotros y por contarnos un poco sobre qué es lo que haces exactamente.

Bill Flynn: Claro. En este momento, llevo unos cuatro años como entrenador de liderazgo, lo que significa que trabajo con equipos. Por lo general, me contrata el director de la empresa, el director ejecutivo del propietario de la empresa, sea lo que sea. Y básicamente les enseño un marco para que, si lo ejecutan bien, tengan una organización próspera y saludable. Se basa en algunas cosas que existen desde hace mucho tiempo. La mayoría de las cosas que enseño se basan en personas que ya no viven. Gente como Edgar Schein, Peter Drucker y Edward Deming, y un montón de gente más. Y parece que cada 30 años, otro grupo de personas como Jim Collins o Pat Lencioni o Verne Harnish o lo que sea, cogen esas cosas y las vuelven a hacer, y yo las estoy propagando. Pero son cosas que, en general, han demostrado que funcionan. A mis clientes definitivamente les gusta el proceso, les gusta tener un marco con el que trabajar y luego rellenar los espacios ellos mismos.

Workplus: Vale. Así que has estado trabajando con equipos. Supongo que también se trata de diferentes empresas de diferentes tamaños y de diferentes industrias.

Bill Flynn: Sí. Tengo algunos clientes muy pequeños. Tengo uno que cuesta menos de un millón de dólares. Tengo algunos que tienen un tamaño de decenas de millones. Tengo colegas, tengo alrededor de 200 compañeros en todo el mundo con los que estoy asociado a través de algunas organizaciones y demás. Nuestros clientes, algunos de ellos tienen clientes bastante grandes, de cientos de millones de dólares. Lo que enseñamos se basa en principios, por lo que no importa el tamaño de la empresa que sea. Lo que realmente importa es que creas en los principios en sí mismos y que hagas ese tipo de trabajo. Funciona para cualquier organización y eso lo ha demostrado: hay un caballero que conozco, que se llama Alan Mulally y que, en esencia, dio la vuelta a Boeing y Ford en unos 20 años. Y lo hizo básicamente de la misma manera que yo enseño. Y no tenía un entrenador de liderazgo. En cierto modo, lo descubrió por su cuenta. Por lo tanto, se basa en cosas bastante buenas. Quiero decir, cualquier cosa podría mejorarse o hacerse de manera diferente. Pero el enfoque que tengo funciona para mí y funciona para mis clientes.

Workplus: Vale. Así que es una especie de talla única para todos porque es un principio. Es más general que detallado, ¿es algo que pueda decir, no estoy seguro? Si se puede aplicar a tantas empresas diferentes de diferentes tamaños y saber que definitivamente todo es una metodología, obviamente funciona. Pero, ¿cómo describirías la productividad? ¿Qué dirías que es la productividad? ¿Qué significa para ti?

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Bill Flynn: La productividad consiste básicamente en hacer las cosas correctas de manera oportuna. Te acerca a lo que has descrito como tu visión, tu misión, lo que sea que te depare el futuro y al que crees que te diriges. Para mí, es cuando eres productivo. De hecho, estás avanzando como organización, como individuo o como equipo, no importa, hacia eso y puedes medirlo y entender dónde está, etcétera.

Workplus: Vale. ¿Y cuáles son las mejores formas de medir la productividad?

Bill Flynn: Bueno, hay muchas maneras de medir la productividad. Por lo general, me gusta trabajar al revés. En cierto modo, me gusta ayudar al equipo y al líder a descubrir qué aspecto tendrá cuando lleguemos allí. ¿Verdad? Entonces, algunas personas llaman a esto una visión o un cuadro pintado o hay muchas explicaciones diferentes de lo que son. Pero creo que realmente es tu responsabilidad como líder describir eso de tal manera que las personas con las que trabajas puedan verlo. Lo es si ya ha ocurrido. Eso le da una especie de baliza, por así decirlo. Ahí es adonde vamos. Además, tu productividad consiste en todas esas cosas que haces todos los días, semanas, meses y años y que te acercan a esa meta. Entonces, si puedes describirlo y luego decir: bueno, lo sabremos cuando lleguemos allí haciendo esto.

Así, por ejemplo, Jim Collins dice que esta cosa se llama BHAG. Otras personas lo llaman Estrella Polar, un destino central. Simon Sinek llamó a eso una causa justa. Sea lo que sea, hay alguna forma de que puedas reconocer que lo hiciste. Así, por ejemplo, uno de mis clientes se dedica a estudiar en el extranjero y tiene un destino que puede describir como el que le cambió la vida a un millón de personas. Quieren tener estudiantes o adultos, quienes quieran ir a algún lugar y aprender una cultura diferente, tal vez un idioma diferente o estudiar en algún lugar, sea lo que sea. Creen que han cambiado sus vidas. Porque cuando vas y ves cómo viven e interactúan otras personas que son diferentes a ti, amplías tu perspectiva, ¿verdad? Es que, está bien, no somos esto. Todo lo que sabemos es justo así. Así que esa es una medida importante. Así que, cuando entro en su oficina, hay una cosa grande en la pared del vestíbulo que dice cuántas vidas han conmovido. No puedo recordar cuántas están tramando. Son hasta decenas de miles.

Entonces, lo que puedes hacer es dividirlo en partes más pequeñas. Está bien. En tres años, ¿qué es lo que tenemos que hacer para acercarnos al millón? Vale, genial. Tenemos esas tres o cuatro cosas que tienes que hacer. Quizá quieras llamarlas iniciativas, sea lo que sea. Luego divídelo en: vale, ¿qué tenemos que hacer este año? Quizá quieras tomar algunas de esas cosas que dijiste en tres años y dividirlas en pedazos o lo que sea. Y dijiste: está bien, si las hacemos este año, seremos productivos. Vale, ¿qué tenemos que hacer este trimestre? Y luego tengo algunos clientes que se quedan con la semana porque no son muy disciplinados y tienen que hacerlo en porciones más pequeñas. Y los fragmentos más pequeños son más fáciles de gestionar y entender, en lugar de decir esas cosas. Por lo general, así es como lo hacemos. La productividad es, por lo general, la ejecución. La ejecución suele consistir solo en tres cosas. ¿Cuáles son mis prioridades? De las que acabamos de hablar, ¿verdad? Un millón. Vale. En tres años queremos llegar a los 150.000. Genial, está bien. Y este año queremos llegar a los 75 000, lo que sea. Y esas son las prioridades. ¿Cuáles son las cosas que debemos hacer? Tenemos que contratar, bueno, tenemos que entrenar a nuestro equipo. Necesitamos tener esta experiencia de cliente. Sea lo que sea lo que quieras decir, es tu prioridad y tienes un propietario de esa prioridad. Soy un fan de SMART, pero hay otras cosas como FAST por ahí.

Cuando empecé a hacer esto, SMART no existía. Teníamos metas y objetivos. Las metas eran cosas que no se podían medir y los objetivos son cosas que se pueden medir. Ahora tenemos prioridades y objetivos. Y ahora puedes medir tus objetivos, ahora puedes medirlos por arte de magia. También he visto algo llamado MBO y hay algo llamado OKR. Sean lo que sean esas cosas, esas herramientas, por lo general son lo mismo.

¿Qué estamos haciendo ahora? ¿Cómo sabemos que nos está acercando a lo que vamos a hacer? Vale, ¿cómo medimos eso? ¿Cuáles son las métricas? Ya sabes, digamos que estás entrenando. ¿Somos más productivos? ¿Vendemos más? ¿Vendemos más del producto correcto? ¿Han subido nuestras ganancias? Sea lo que sea. ¿Tenemos clientes más satisfechos? Ya sabes, ese tipo de cosas. El NPS o las medidas que prefieras. Y luego, lo único que es realmente importante, y que hacemos muy mal, son las reuniones. Las reuniones son lo menos productivo que tenemos. Hay estudios, creo haber leído en alguna parte que dicen que, en promedio, desperdiciamos entre 35 y 37 mil millones de dólares en reuniones.

Workplus: Guau.

Bill Flynn: Lo cual es mucho dinero, ¿verdad? Por lo tanto, no hacemos reuniones. Bueno, las reuniones son, las convertimos en reuniones de estado y no en reuniones de progreso. Sabes, no sé cuánto tiempo llevas trabajando o si has estado en este tipo de reuniones. Cuando tienes una reunión de equipo semanal, a menudo la gente siempre te cuenta todo lo que ha hecho.

Workplus: Sí, he tenido esa experiencia.

Bill Flynn: Leen el informe que escribieron o deberían haber escrito y solo quieren mostrarte: «Oye, estoy muy ocupado. Realmente he hecho muchas cosas; mira todo lo que he hecho». Dirigí un grupo de unas 60 personas y éramos cuatro o cinco. Pregunté a mi equipo y dije: vale, lo que me gustaría que hicieras es que el viernes antes de las cinco nos enviaras tu informe semanal, y había un formato que todos hacíamos. Y luego dije: «Nos reunimos el lunes a las 10 de la mañana». Espero que todos hayan leído el informe de los demás y luego si tienen alguna pregunta o lo que sea. Y luego, la primera vez que lo hice, porque todos hemos sido entrenados de esta manera, alguien de mi grupo fue el primero y empezó a leer su informe y yo simplemente lo detuve. Y a veces soy una especie de burla, lo miré y le dije: «Brian, ¿crees que no sé leer?» «¿Qué quieres decir?», dijo. Dije: «He leído su informe y todos los demás deberían haberlo leído también. ¿Hay algo importante en el informe que quieras destacar y explicar con más detalle?» Ahí es cuando se progresa.

Así que, después de eso, nunca lo hicimos. Hablamos de cosas como ¿cómo podemos seguir adelante? ¿Qué tenemos que hacer a continuación? Ya sabes, siempre queremos comprobar en el pasado, por supuesto, si lo hicimos bien, qué aprendimos. Pero no organizamos bien las reuniones. Nunca las hemos hecho bien. Nunca hemos aprendido a hacerlas bien. Y sobre todo porque no nos gustan las reuniones y la gente dice, ya sabes, hablo un poco en todo el país y tengo público y cosas así. Y les preguntaría: ¿cuántas personas odian las reuniones? Y mucha gente levanta la mano y digo que mi teoría es que la gente no odia las reuniones. Odian las reuniones aburridas y la mayoría de las reuniones son aburridas, ¿verdad? Estás ahí sentado escuchando a otras seis o siete personas hablar durante 10 o 15 minutos de una reunión de una hora y ya sabes lo que van a decir. Lo dijeron la semana pasada, en realidad no estás haciendo nada. No estás activando tu cerebro; no estás motivado para seguir adelante. Eso es falta de productividad. Creo que en ese escenario se pierde mucha productividad.

Workplus: Parece que todas las empresas se plantean de esa manera, como si tuviéramos que celebrar reuniones de forma regular, semanal o quincenal para informar sobre lo que hemos hecho y esto y aquello. Y tal como lo mencionaste, recuerdo como una de las empresas para las que trabajaba. Teníamos reuniones periódicas en las que los jefes de cada departamento asistían a la reunión y presentaban lo que se había hecho en las dos últimas semanas, si es que lo hacíamos cada dos semanas. Y es una pérdida de tiempo. No tiene ningún sentido. Por ejemplo, es bueno que compartamos con otros departamentos que todos estamos involucrados y no pasa nada, pero definitivamente es mejor pensar en lo que podemos hacer en las próximas semanas que en lo que hemos hecho en las dos últimas. Así que, definitivamente, las reuniones son algo que debe cambiarse. De hecho, recientemente escribimos una entrada en nuestro blog sobre cómo hacer las reuniones de la manera correcta. Qué puedes hacer y cómo puedes darles forma para sacarles el máximo provecho. Entonces, ¿qué opinas de los empleadores, líderes o gerentes que quieren mejorar la productividad en sus empresas o quieren aumentar la productividad? ¿Qué es lo primero que deben hacer?

Bill Flynn: Sí. Bueno, lo primero que debes hacer es asegurarte de saber por qué lo haces. ¿Hay algún propósito, ya sabes, qué problema estamos resolviendo? ¿Cómo estamos ayudando a nuestros clientes? ¿Cómo podemos hacer de esta una gran empresa? Ya sabes, cuando trabajo con mis clientes y luego cuando hablo con los directores ejecutivos, una de las primeras cosas que hago es hablar de algún tipo de estrategia y ejecución. Porque muchas veces, cuando la gente acude a mí, les pregunto: ¿qué está pasando? ¿Por qué hablamos? ¿Qué, cuál es la barrera aquí? ¿Por qué acudes a mí? Como soy un entrenador de crecimiento, los ayudo a crecer. Y digo: Entonces, ¿cuál es su mayor obstáculo para crecer en este momento? Y muy a menudo escucho cosas sobre la ejecución. Por lo general, se trata de un problema operativo. Sabes, mi gente no está haciendo lo correcto. No les va a tiempo, están desaparecidos, ya sabes, no lo están haciendo bien, todo ese tipo de cosas. Y yo dije: bueno, por lo general se habla de eso: ejecución. Y están de acuerdo y yo digo: Entonces, ¿qué es lo que estás ejecutando? Y a menudo pienso: ¿qué quieres decir con qué estamos ejecutando? No, estás ejecutando algo. ¿Verdad? Entonces, ¿qué es lo que estás ejecutando? Y estoy intentando que digan que básicamente están ejecutando su estrategia.

Eso es, en esencia, lo que estás haciendo. ¿Cuál es nuestra estrategia? Y yo digo: vale, si estamos de acuerdo en que te dedicas mucho a la estrategia, ¿qué pasaría si fuera a la reunión de tu equipo directivo sénior una semana y les pidiera a todos que escribieran con sus propias palabras cuál es la estrategia actual de nuestra empresa? Y les pediría que las leyeran en voz alta a todo el grupo. ¿Qué crees que pasaría? Y esa es exactamente la reacción que tengo: se ríen. Es como: Oh, Dios mío, estarían por todos lados. Dije que sí. Dije que estás enfadado con ellos, pero están siguiendo lo que creen que es la estrategia. Así que piensan que están haciendo un gran trabajo, lo que, una vez más, lleva a ser improductivos o al menos a lo que el líder considera improductivo, porque todos van en direcciones diferentes o, ya sabes, en direcciones ligeramente diferentes o lo que sea. Siguen avanzando porque están haciendo algunas cosas lo suficientemente bien como para poder avanzar, pero no las están haciendo juntos. Esta es la metáfora exagerada de la tripulación, ¿verdad? Tienes que remar en la misma dirección. Ya sabes, es básicamente lo mismo, ¿verdad? Y dije que primero queremos que todos estén al tanto de lo que es la estrategia. No tiene por qué ser una estrategia increíble. No tiene por qué ser una estrategia que domine el mundo. Vamos a por ellos, esta es en realidad nuestra estrategia. Esto es lo que estamos intentando hacer. Así es como creemos que ganaremos en el mercado.

Hago eso y estoy en sintonía... Porque las personas son buenas y quieren hacer lo correcto. Quieren ser productivos y quieren ayudar. Saben, nos hemos enterado de que ahora, en medio de esta crisis, hay muchas personas que dan un paso adelante y cambian sus fábricas para ayudar a otras personas. Y parte de ello, por supuesto, es el comercio, pero también quieren hacerlo porque, en general, los seres humanos son buenas personas, ¿verdad? Queremos ayudarnos unos a otros. Dije que si les das eso, van a encontrar maneras de ser más productivos sin que tú tengas que preguntarles. Y sucede todo el tiempo. Ahora tengo dos empresas en las que había una persona muy productiva, una persona productiva que hacía cosas, pero eran tóxicas. No le gustaban a nadie. Así que lo que pasó es que nadie quiso reunirse con ellos. No les dirían cosas. Intentaron evitarlos en el pasillo, etcétera, lo que básicamente lleva a que no sean productivos, ¿verdad? Porque si formáis un equipo y tienen miedo de deshacerse de ellos porque tienen miedo de este gran Golfo que quedaría. Ya sabes, hay un enorme vacío que dejamos cuando dejaron la empresa. Y sí, en algunos casos han bajado un poco, pero cada vez que hablo con ellos, cuando pasa esto, cada vez que hablo con personas así, escucho exactamente la misma historia. Te sorprenderías. Me sorprendió mucho. Todos los que rodeaban a esta persona empezaron a reemplazar y empezaron a hacer cosas. Dije que sí, antes tenían miedo de hacerlo porque a veces es un gerente y estas son las personas que trabajan para ellos, pero quieren hacer lo correcto.

Así que tienes que darles eso, ¿verdad? Ahí tienes que conseguir esa visión. Tienes que entender esa estrategia. ¿A dónde vamos? Luego, por supuesto, puedes hacer el paso productivo, las prioridades, las métricas y las reuniones de todas las cosas que enseño, eso es lo más simple. Es muy fácil cuáles son nuestras prioridades. Escríbelas. ¿Son INTELIGENTES? ¿Verdad? ¿Son específicos? ¿Sabemos cuándo lo hicimos? ¿Son realmente alcanzables? ¿Nos están llevando a donde queremos ir? ¿Cuál es el plazo? ¿Quién es el propietario? ¿Tienen la autoridad para hacerlo? Eso es sencillo. Todos podemos hacerlo, ¿verdad? Pero lo que pasa es que simplemente hacemos lo incorrecto o no hacemos lo suficiente de lo correcto. Y, por lo general, lo que pasa es que te va bien durante un tiempo, pero te topas con una pared porque descubres que lo que estás haciendo ya no funciona. Te haces más y más y más grande y, de repente, algo no funciona y no puedes entender por qué.

Entonces, empiezas a culpar a las personas que te rodean. Bueno, no están trabajando duro ahí, ya sabes, tengo que asegurarme de que no hay nada en contra de tu aplicación, pero tengo que asegurarme de que están haciendo lo correcto, etcétera, etcétera. Y quiero comprobarlos, y sí, ya sabes, soy un gran fan de «confía, pero verifica», ¿verdad? Supongamos que están haciendo lo correcto, pero sí, compruébalo solo para asegurarte, porque la gente se distrae fácilmente o, ya sabes, algunas personas simplemente no están haciendo las cosas correctas, ya sabes, no todo el mundo es perfecto. Por lo tanto, creo que para ser productivo como líder, hay que hacerles entender hacia dónde van y luego hacer que descubran cómo llegar allí. No les digas cómo llegar allí. Es lo mismo que una reunión, ¿verdad? A la gente no le gusta que le digan qué hacer. No lo haces. Pero si les das una dirección, queremos terminar aquí. Hablemos de las cosas que podríamos hacer en equipo para acercarnos más a ellos. ¿Qué ideas tienes? Siempre digo que cuando determinas tus prioridades con tu equipo, debes tener algunas en el bolsillo trasero por si acaso, pero diles que esto es lo que salió de nuestra reunión, porque normalmente trabajo con la reunión del equipo directivo sénior. Estas son las tres, cuatro o cinco cosas que dije que tenía que hacer y que teníamos que hacer.

Bien, ahora necesito que cada uno de ustedes diga qué cree que debe hacer para ayudarnos a lograrlo y otras cosas que no están en esa lista que necesitan, tal vez necesiten aprender algo nuevo que les ayude a ser mejores en su trabajo. Sea lo que sea. La gente te sorprenderá. La productividad fluye de abajo hacia arriba siempre que les des instrucciones. Ocurre al revés, de arriba hacia abajo, cuando no les das una buena dirección o no creen en la dirección, lo cual es otra cuestión.

Workplus: Mencionaste el problema con nuestra aplicación y todo eso, en realidad se trata de no decirles qué hacer porque, por alguna razón, ha habido un enorme aumento de microgerentes y personas que siguen intentando controlar lo que hacen las personas por debajo de ellos, lo que hacen los miembros de su equipo. Se registran cada cinco minutos. Quieren que las cosas se hagan de una manera específica, aunque la otra persona pueda hacerlo de otra manera y obtener los mismos resultados.

Y también es una de las cosas que creo que está causando bajos niveles de productividad, porque si me presionas para que haga algo de la manera que tú quieres y primero tengo que aprender a hacerlo, entonces quieres que se haga, pero ya sé la manera de hacerlo y puedo hacerlo más rápido porque ya tengo conocimientos al respecto. Crea una atmósfera muy mala. Simplemente es malo para la productividad. Es malo para la moral, es malo. La gente se va por ese tipo de cosas de la empresa. Sí, otra vez es algo que pasa con nuestra aplicación, es cómo la usas. Es el tipo de gerente que eres. Así es como vas a usar una aplicación como esta. Y puedes usarla como una herramienta poderosa que te ayude a lograr aún más o puedes usarla como una herramienta que te ayudará a comprobar más a fondo lo que están haciendo y a profundizar en lo que están haciendo, que son dos cosas completamente opuestas. Y es interesante ver cómo uno u otro utilizan la aplicación. En la conversación con ellos, vemos cómo utilizan la aplicación y cómo reaccionan sus empleados ante la aplicación, porque van a actuar de una manera completamente diferente según el tipo de gerente que seas.

Bill Flynn: De acuerdo, de acuerdo.

Workplus: Sí. Así que, además de dar espacio a los empleados, darles orientación y todo eso, ¿hay algún otro consejo que puedas dar a los líderes de equipo y a los empleadores que quieren empezar a implementar uno de los métodos para aumentar la productividad o algo parecido?

Bill Flynn: De nuevo, como mencionamos antes, algunas de las guías basadas en principios. Hay muchos métodos de productividad. Hay el manifiesto de la lista de verificación, ¿verdad? Hay cosas en las que trabajan muchos «expertos en productividad». Rory Vaden es un experto en productividad; tiene su propio método. Por lo tanto, lo que generalmente me gusta hacer es.. Soy un fanático de la ciencia. Me parece que hemos caído en la trampa de que no lo hacemos, lo que hacen las empresas no es lo que la ciencia sabe. Por lo general, no seguimos lo que la ciencia sabe. Seguimos lo que ha estado sucediendo en el pasado. Es, ya sabes, que siempre lo hemos hecho de esta manera.

La productividad tiene un par de vectores diferentes, ¿verdad? Una es simplemente la eficiencia, ¿estoy haciendo bien la tarea? Y eso es lo que, en general, hemos aprendido de algo llamado taylorismo, de hace mucho tiempo, cuando éramos una sociedad industrial y el mundo era mucho más industrial. ¿Verdad? Por lo general, fue a finales del siglo XIX, principios del XX en los Estados Unidos, y las personas tenían un trabajo rutinario y necesitabas que vinieran y lo hicieran y les diste los pasos tal como acabas de describir. Así es como se hace y funcionó muy bien porque sí, había una maquinaria en la que estaban y había ciertos pasos que había que seguir, porque no era seguro si no lo hacías o, desde luego, no eras tan productivo, etcétera. Pero, en su mayor parte, al menos en los Estados Unidos y en muchos otros lugares, nos hemos alejado de eso. Muchas de estas cosas están automatizadas.

Así que, parte del otro, uno de los otros vectores de la productividad es algo que se describe como flujo o pasión o como quiera llamarlo. Y estoy seguro de que haces esto. Probablemente haya algo que te encante hacer o un montón de cosas que te encante hacer. ¿Verdad?. Así que estoy sentado aquí en mi habitación familiar y tengo una guitarra ahí mismo y me encanta la guitarra. No se me da muy bien, tengo amigos que son músicos, pero me encanta. Y sé que me encanta cuando lo hago, tal vez a la hora del almuerzo, si trabajo en casa, a la hora del almuerzo o en algún momento del día, solo quiero tomarme un descanso. Me sentaré aquí, cogeré la guitarra y empezaré a tocar y a hacer cosas y luego miraré mi reloj o mi teléfono y diré: Oh, Dios mío, ha pasado como una hora y media volando. Cierto. Es productivo, ¿verdad? Por lo general, estás haciendo algo que te encanta y probablemente seas bueno o excelente en eso, pero no necesariamente. Por lo tanto, también tienes que asegurarte de encontrar cosas que puedan hacer tus compañeros de equipo para que sean más productivos, porque estoy seguro de que hay cosas que no te gustan hacer. No sé qué tipo de persona eres, pero digamos que eres extrovertido y te gusta interactuar con la gente, eres sociable. Parece que te inclinas en ese sentido. ¿Verdad?

Workplus: Sí, sí.

Bill Flynn: Entonces, ¿qué pasaría si parte de tu trabajo, tal vez el 20, el 30 o el 50% de tu trabajo consistiera en sentarte solo en una habitación y trabajar en una hoja de cálculo todo el día y con los números? Probablemente lo odiarías. Y lo que pasaría es que te tomarías muchos descansos. Lo harías con lentitud porque tu cerebro no funciona muy bien, etcétera. Pero puede que haya alguien en tu equipo a quien le encante esas cosas, ¿verdad? Les encanta meterse en esa cosa y les encanta ponerse los auriculares y les gusta, y para ellos todo pasa muy rápido. Para ti cinco minutos parecen una hora, ¿verdad? Así que eso es improductivo. Por lo tanto, también tienes que asegurarte de gestionarlo.

Entonces, hay una herramienta, hay dos herramientas que me gustan. Esta está basada en algo de Marcus Buckingham, si lo conoces. Escribió un libro llamado Nueve vidas. Antes dirigía Gallup, ahora trabaja en ADP y es conferenciante en todo el mundo. Es uno de los ponentes empresariales más solicitados del mundo. Y tiene un ejercicio muy sencillo. Me encantan los ejercicios sencillos y he añadido dos cosas que un entrenador mío, Bruce Eckfeldt, añadió y que me parecen geniales. Tiene una cosa llamada la lista de amor y odio, ¿verdad? Y dice que por una semana, da una vuelta y cuando encuentres lo que te encanta, lo que acabo de describir, el tiempo vuela cuando lo haces. No puedes esperar a volver a hacerlo en el futuro y luego ponerlo en esa columna de amor. Y luego, ya sabes, si estás sentado en ese cuarto oscuro con una hoja de cálculo y la detestas, ya sabes, el tiempo se detiene. Lo pospones, haces todas estas cosas solo para no hacerlo, y luego lo pones en el odio, lo que sea. Si hay muchas cosas que probablemente no encajen en ninguna de las dos, no te preocupes por ellas. Simplemente haz lo extremo. Volveré a eso en un segundo. La otra cosa que Bruce añadió, y que me gusta, es tener mucho tiempo y lujuria.

Así que tienes amor, odio, largo y lujuria, ¿verdad? Largar es algo que te gustaría poder hacer. Has visto a otras personas hacerlo o, pero tú simplemente no lo estás haciendo. ¿Qué es eso? ¿Qué cosas quieres hacer allí? Y la lujuria son las cosas que solías hacer y que ya no haces, que realmente echas de menos y que te gustaría hacer más. Y luego deja eso. Y luego paso a la lista de personas que odian, porque la mayoría de las personas son poco productivas porque la mayor parte del día no hacen cosas que las motiven. Así que, como líder o como sea posible, suelo decirle al director de la empresa: supongamos que es el director ejecutivo. Sea lo que sea lo que esté en tu odiosa lista, tienes cuatro opciones.

Primero, ¿hay algo que puedas automatizar? Por ejemplo, ya sabes, soy entrenador y mi calendario es público porque la gente puede reservar mi tiempo, por lo que uso una aplicación. Yo uso Calendly, puedes usar Time Trade o lo que sea, porque he leído esto varias veces, que el tiempo promedio que se tarda en programar una reunión con alguien es de ocho. Probablemente lo hayan notado: ocho veces, ¿verdad? Hace falta y no, ya sabes, así que me pregunto por qué eso no tiene sentido para mí. Así que déjame darte mi calendario. Elige una hora solo una vez y haré 20 o 30 reuniones a la semana. Eso es mucho tiempo. Eso es un montón de ochos, ¿verdad? ¿Qué es eso? 160 veces. Es una locura. Entonces, ¿puedes automatizarlo? La segunda cosa es: ¿puedes delegarlo? Cuál es el estándar de las cosas. Hay alguien en tu equipo, especialmente el líder de tu equipo, tu trabajo es hacer crecer a otros líderes, ¿verdad? ¿Hay algo que no te guste hacer y que alguien de tu equipo crea que le gustaría hacer y en lo que sería bueno? Es algo importante. No quiero que le des trabajo duro, pero si es algo importante, entonces eso les ayuda, les ayuda a desarrollarse, etcétera.

Entonces, ¿puedes delegarlo? La siguiente es, ¿puedes eliminarlo? Hacemos muchas cosas que acabamos de hacer y, ya sabes, digamos que hay un informe que publicas todas las semanas. ¿Lo ha leído alguien? ¿Alguien lo lee? Si no lo hacen, simplemente lo eliminan. Y el último de mis favoritos es procrastinar. Si hay cosas que haces y que no te gustan, simplemente no las hagas. Y si nadie se da cuenta, elimínalo, ¿verdad? Si alguien se da cuenta, tienes que automatizarlo o delegarlo. Tienes que hacer algo ahora mismo. Nunca vas a poder deshacerte de todo, especialmente si eres una empresa pequeña, pero es posible que también puedas cambiar las cosas. Lo que enseño a los líderes de equipo es que lo hagan con todos sus empleados, y digamos que todos tienen entre tres y cinco cosas realmente importantes que deben hacer para asegurarse de que son productivos en sus funciones. Y tengo que hacer lo mismo, ya sabes, poner un marcador rojo y uno verde. ¿Hay algo en esta tarjeta que deba crearse? Y normalmente hacer una carta roja de tres por cinco es que no te gusta. No es algo que te motive. Quizá haya alguien más en el equipo a quien le gustaría hacer eso.

Y digo: bueno, pero ese es el trabajo. Dije: bueno, ¿cómo decidimos cuál era el trabajo? Alguien lo decidió antes que tú, ¿quién dice que te lo inventaste todo de todos modos? Mientras tu equipo haga su trabajo, ¿a quién le importa quién del equipo haga qué trabajo? ¿Verdad? Y ese es otro factor importante de productividad, en mi opinión. La eficiencia, la eficiencia sencilla son cosas como las suyas. No digo, no quiero restarle importancia, pero es rastreable y puedes hacerlo, pero estas cosas son más difíciles. Tienes que entender realmente... La gente tiene que estar segura de que puede decir que algo no le gusta porque podría pensar: «Oh, ya sabes, me van a ver como un vago o, ya sabes, no soy un buen compañero de equipo o lo que sea». Así que tienes que estar seguro. Así que, para mí, esos son los vectores, la eficiencia y, por así decirlo, la eficacia son los dos factores principales de la productividad. Eso es lo que enseño mucho sobre la productividad. Puedo enseñarle a la gente cómo ser eficiente, pero es más difícil hacer lo de la eficacia.

Workplus: Sí, tiene sentido. Me encanta la parte de que eso no está en la descripción del trabajo. Exacto, inventamos todas esas descripciones de trabajo y nadie dijo que tuviera que ser así. Así que, eso me gustó mucho. Eso es muy interesante. No creo que mucha gente lo vea de esa manera, ni los empleados ni los líderes. No creo que la gente piense de esa manera en general. ¿Por qué, no sé, por qué un administrador de redes sociales necesita escribir descripciones donde las redes sociales pueden hacerlo un redactor de contenido? Probablemente les guste más y cosas así. Eso me gusta. Pero había algo que mencionaste en el primer correo electrónico. Mencionaste que eres un gran fanático del esencialismo. Así que me gustaría escuchar un poco más sobre ello. Creo que definitivamente deberíamos compartir un poco más sobre el método y ¿por qué eres tan fan de él?

Bill Flynn: Sí. Así que el esencialismo es básicamente, no quiero decir una filosofía o como quieras llamarlo, pero en realidad es una forma de pensar. Greg McKeown es el tipo que ha escrito varios libros sobre el tema y hay otras personas que también lo hacen. Y realmente encaja conmigo porque soy minimalista. Así que, si hiciéramos otra entrevista en un mes, me verías haciendo lo mismo. Por lo general, tengo lo de Steve Jobs. En cierto modo, uso lo mismo todo el tiempo porque no quiero que me molesten con todo eso. Por lo tanto, el enfoque del esencialismo es también el mismo que el del principio de Pareto, que la mayoría de la gente conoce como la regla 80-20. También se llama la ley de los pocos vitales. Básicamente dice que la mayoría de tus esfuerzos, la mayoría de tus resultados, se basan en una pequeña cantidad de esfuerzo. Entonces, como líder, lo que intento enseñarles a mis líderes es que su trabajo es descubrir las pocas cosas que más importan. Una buena cita que creo que realmente resume el esencialismo para mí es pocas cosas importan realmente, pero las que sí importan tremendamente, tienen un impacto desmesurado.

Y desde el punto de vista de la productividad, es lo mismo. Si te limitas a hacer algunas cosas, estoy seguro de que, ya sabes, si analizas tu día y todas las decisiones que has tomado, las alineas todas y luego las analizas durante una semana o lo que sea, un día o una semana, algún período de tiempo. Y luego analizaste con honestidad las decisiones que tomaste que tuvieron el mayor impacto en tus compañeros de equipo, tus clientes o lo que sea. Supongo que solo hay un par de ellas. La mayoría de las demás eran pequeñas cosas que hacías bien y supuestamente tomamos unas 30 mil decisiones al día como seres humanos. Y esto es todo: cuándo cepillarse los dientes, qué desayunar, ya sabes, qué ropa usar, todas esas pequeñas decisiones. Alguien hizo un poco de estudio; no sé si es correcto, pero es mucho. Así que eso es lo que es el esencialismo, básicamente es menos, es más, trata de hacer algunas cosas muy bien.

Y creo que un muy buen ejemplo de ello es una empresa muy famosa que está teniendo problemas en este momento. Se llama Southwest Airlines. Son una de las organizaciones mejor administradas del mundo. ¿Y por qué? Es porque solo hacen muy bien unas pocas cosas. Eligieron principalmente lo que no querían hacer. Entraron en la industria de las aerolíneas y dijeron, ya sabes, ¿qué estamos intentando lograr? Queremos que vuele más gente. Y cuando empezaron en los años setenta, la industria de las aerolíneas estaba regulada. Por lo tanto, solo podían trabajar en una determinada zona del país. De hecho, solo podían trabajar en Dallas, San Antonio y Houston, Texas. Solo tenían tres ciudades a las que podían prestar servicio y tenían otros dos competidores. Por lo tanto, fue muy sencillo para ellos. Ya sabes, dicen que tenemos que ser eficientes y, cuando se dieron cuenta de lo que estaban haciendo, dijeron: quiénes son nuestros clientes y quiénes son sus clientes no son otros viajeros de líneas aéreas en sí. Eran personas que cogían el autobús, intentaban que más personas lo tomaran y la mayoría eran vendedores. La mayoría de la gente tomaría el autobús para vender sus cosas en esta área. Entonces, dijeron: ¿cómo lo hacemos? Tenemos que ser realmente eficientes. ¿Cómo lo haríamos? Bueno, ¿cuáles son las ineficiencias en los viajes en avión? Bueno, cuando el avión se retrasa, ¿verdad? ¿Y cómo se producen los retrasos? Y no sé si alguna vez has volado en Southwest porque estás en Serbia, pero es solo para estadounidenses, solo funciona en los Estados Unidos. Tal vez funcione un poco en Canadá, pero creo que es sobre todo en los Estados Unidos. Son la segunda aerolínea más grande del mundo y solo operan en los Estados Unidos.

Workplus: ¡Guau!

Bill Flynn: ¡Eso es una locura!

Workplus: ¡Guau!

Bill Flynn: De verdad. ¿Sí?. Tienen una filosofía muy simple. Su estrategia, como mencionamos anteriormente, consiste en dos palabras. Es Ruedas arriba. Y todos en la organización saben qué es eso y están trabajando para lograr que el avión despegue. Porque cuando el avión está en el aire, ganamos dinero. Entonces, lo que dijeron fue: bueno, para que los aviones despeguen, solo tendremos un avión. Así que, es un 737. Así que, si tenemos piezas, necesitamos pilotos, necesitamos azafatas, todos están entrenados en el mismo avión. No hay retrasos porque no podemos. He volado alguna vez, dicen, lo siento, pero la tripulación que tenemos necesita otra hora porque las normas de las compañías aéreas dicen que necesitan tanto tiempo libre y bla, bla, bla. Son los únicos que pueden volar este Seven 747 o lo que sea. Tienes que esperar. Southwest Airlines no hace eso. Además, se tarda un promedio de 40 a 45 minutos en cargar un avión. Pueden hacerlo en 10 a 20 minutos. ¿Por qué? A nadie se le asignan asientos. Es cosa de ganado. Haces cola, tienes un número, vas a buscar tu propio asiento. Cuando te bajas del avión, una de las cosas que retrasan es limpiar el avión, ¿verdad? Lo mismo harían, para que las azafatas limpien el avión hacia ti cuando salgas.

Entonces, cuando la última persona se haya ido, el avión está básicamente limpio. Así que, el siguiente grupo puede entrar. La mayoría de las otras aerolíneas esperan a que todos se vayan. Llega una tripulación que han contratado y luego limpian el avión y lo hacen rápidamente. Pero son cinco o diez minutos más y ya puedes cargar. Y me pasó esto una vez, cuando estaba en otra aerolínea. Yo no diría que lo están. Yo estaba en el grupo uno, bueno, en el grupo uno. Y luego empezaron a hacer los grupos antes del grupo uno y los conté. Eran 13 y desde el momento en que miré mi teléfono, cuando subí, habían pasado 23 minutos antes de que el grupo uno subiera al avión y había cinco grupos. Pasaron 47 minutos antes de que saliéramos de la puerta. Eso significa que son 20 minutos multiplicados por el número de aviones, el número de días, ya sabes, esa es una de las razones por las que son ineficientes. Así que eso es el esencialismo. En realidad, se centra en las pocas cosas que realmente importan. Y luego hacerlas muy, muy, muy bien. Es muy difícil porque, especialmente si eres emprendedor, te distraes con lo brillante, lo divertido, ¿verdad? Es algo nuevo.

Por eso muchos fundadores no llegan al final o porque su organización no llega al final porque están demasiado enamorados de lo brillante. Y, por cierto, eso es genial. Necesitamos gente a la que le guste eso. Pero en algún momento, tienes que empezar a crear sistemas y procesos y a hacer esas cosas y hacerlas bien una y otra vez, y a la mayoría de los emprendedores no les gusta eso. Eso es aburrido para ellos. Eso va a estar en su lista de personas que odian. Estoy como: genial. Está bien. Ve a hacer otro. Te necesitamos. Deja que lo haga otra persona a la que le encante hacer eso. Serán muy buenos operadores, lo harán realidad, ¿verdad? Pero ya sabes, el 90 por ciento o entre el 90,75 y el 96 por ciento, según lo que he leído, las empresas fracasan en 10 años o menos. Y creo que gran parte de ello se debe a que nos distraemos con muchas otras cosas. Buscamos ingresos y yo llevo 30 años trabajando en ventas y marketing, y sé que creo que buscar ingresos es una mala idea. Y la mayoría de las empresas no mueren de hambre. Mueren de indigestión. Hacen demasiadas cosas. Y solo las hacen mediocremente bien, y él empezaría a hacer eso demasiado y ahí es cuando las cosas empiezan a ir más despacio. Ahí es cuando te vuelves improductivo.

Workplus: Es como con las personas, si tienes a una persona que hace un montón de cosas diferentes y necesita hacer un montón de cosas diferentes a lo largo del día, eventualmente se volverá improductiva con eso. No estarán contentos con eso. Crecen, su papel no crecerá, la parte del negocio que se supone que deben gestionar no crecerá por todo eso. Por lo tanto, realmente puede conectar la sensación individual con la sensación de cómo la empresa crece a partir de la empresa.

Bill Flynn: Exactamente.

Workplus: Vale, bueno, eso sería todo cuando se trata de mí. No sé si hay algo que quizás haya olvidado mencionar y que quieras compartir con nuestros televidentes.

Bill Flynn: Si pudiera hacer una especie de tapón descarado. Así que me encanta lo que hago. Sé que ahora sé lo que es una vocación. Creo que es una pena que empresas realmente buenas tengan dificultades o mueran por razones completamente evitables, en parte relacionadas con la productividad. Lo creo tanto que nunca quise creerlo, pero me alentaron las personas con las que hablé y mis clientes. De hecho, escribí un libro y parte del libro trata sobre la productividad y sobre hacer algunas cosas bien, etcétera. Se llama Further Faster y, de hecho, tiene la ley de los pocos vitales en el título. Se dice los pocos pasos vitales que eliminan las conjeturas sobre el crecimiento. Por lo tanto, no es un libro comodín. Aplico las reglas del esencialismo. Digo que hay muchas, cientos de cosas diferentes que puedes hacer, pero creo que si haces estas pocas cosas muy bien, llegarás más lejos más rápido. Avanzarás mucho más rápido. También hay muchas otras cosas que puedes hacer.

Los llamo botones grandes y pequeños, ¿verdad? Básicamente hago los botones grandes, ¿verdad? El rendimiento es un deporte de equipo. Debe crear un sistema para administrar su empresa que combine la estrategia y la ejecución para que sean coherentes. Además, el efectivo debería ser la principal métrica de crecimiento financiero, porque el crecimiento absorbe el efectivo. Y si quieres crecer, tienes que decir: Oh, quiero hacer todas estas cosas grandiosas. Quiero pagar mejor a mi gente. Quiero construir estas fábricas o lo que sea. Necesito dinero. Vale, ¿qué tengo que hacer para ganar tanto dinero? Necesito un millón de dólares este año para hacerlo. Vale, ¿qué tenemos que hacer para recaudar un millón de dólares y poder gastarlo? Principalmente, basamos nuestro negocio en los ingresos y los ingresos son vanidad, las ganancias son cordura, el efectivo es el rey, lo que probablemente todo el mundo haya escuchado decir antes, pero eso me encanta. Así que eso es lo único que añadiría.

Workplus: Vale. Bueno, me gustaría darles las gracias una vez más por responder a mi consulta y por tomarse el tiempo para hablar conmigo hoy. Fue muy, muy bueno oírlo. Un punto de vista diferente al de otros consejos que realmente no hemos abordado ni en nuestro blog ni en algunos vídeos que hicimos antes. Muchas gracias y pronto volveremos a hablar.

Bill Flynn: Genial. Cuídate, mantente sano.

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Workpuls Productivity Talks es un podcast sobre productividad presentado por el favorito de todos software de seguimiento del tiempo - Trabaja más. Con cada entrevista, te traemos nuevos consejos de personas expertas en productividad, pero también de directivos y fundadores que han encontrado la manera de dominar realmente la productividad de sus equipos.