Llevamos nuestros consejos de productividad al siguiente nivel con el último episodio de Workplus Productivity Talks. Bill Grundfest, cofundador de Comedy Cellar, se ha unido a nosotros para hablar sobre consejos de comportamiento para los gerentes que desean aumentar la productividad en el trabajo.

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Workplus: ¡Hola a todos y bienvenidos a otro episodio de Workpuls Productivity Talks! Mi nombre es Bojana, seré su anfitriona. Y hoy estoy aquí con Bill Grundfest, fundador del icónico Comedy Cellar de Nueva York, así como de un Globo de Oro... Lo estropeé.

Bill Grundfest: Sí, estropea las cosas importantes. Déjame probarlo por ti, el guionista y productor ganador del Globo de Oro de muchos proyectos televisivos en las últimas décadas. Consistía en utilizar consejos sobre productividad e innovación para liderar a grupos humanos bastante improductivos, que son extremadamente innovadores pero no tan productivos, a menos que consigas reunir y canalizar sus ángeles interiores.

Workplus: Vale. Empecemos por lo básico: ¿cómo definiría la productividad? ¿Qué dirías que es realmente la productividad?

Bill Grundfest: Bueno, creo que la productividad se describe de manera bastante objetiva como la cantidad que se produce en relación con la cantidad de tiempo en que se produce; por lo que el tiempo es realmente un denominador crucial en esto. ¿Y en términos de lo que se produce? Bueno, esa es una pregunta interesante y creo que para mucha gente, quizás ese sea el primer paso, es tener claro cuál es su objetivo. Tener claro qué es lo que quieres producir y tener una visión clara en tu mente como líder de otros seres humanos. Si puedes imaginar cuál es tu resultado preferido, aumentarás la probabilidad de conseguirlo.

Workplus: Vale, ¿y crees que se puede medir? Ahora, obviamente, depende de qué es exactamente lo que esté haciendo, pero en términos generales, ¿se puede medir la productividad y cómo se puede medir?

Bill Grundfest: Bueno, en mi mundo de comedia y comedia televisiva se puede medir. Y apoyo la idea de medirlo y darle a tu equipo una métrica objetiva para que sepan: ¿estamos cada vez más cerca? ¿Estamos avanzando? ¿Vamos en la dirección correcta? Así, por ejemplo, cuando se dirige una serie de televisión, hay un cierto número de guiones que deben escribirse. Hay una cierta cantidad de episodios que deben producirse en función de esos guiones. Así que si no tienes un guion listo para cuando los actores estén en el escenario y se hayan alquilado las cámaras y todo vaya bien y sea caro, entonces no estás siendo tan productivo como podrías serlo. En las series de televisión puedes medirlo en función del número de guiones que has escrito, del número de episodios que has producido, en la medida en que puedes hacerlo. Eso no es nada recomendable. En el negocio de los clubes de comedia tienes programas que montar. Digamos que cada cómic de una serie, Comedy Cellar tiene un formato de escaparate, lo que significa que todos lo hacen aproximadamente la misma cantidad de tiempo. No hay cabeza de cartel que haga una hora precedida por un acto intermedio que haga 20 minutos y el MC que haga 10, todos lo hacen, digamos 15 minutos. Da igual si eres Dave Chappelle o eres alguien de quien nunca hemos oído hablar, todo el mundo tiene que hacer, digamos, 15 minutos del programa, así que también puedes medir la productividad de esa manera. También puedes medir la productividad... En la comedia es extremadamente objetivo. La gente dice que la comedia es subjetiva a los ojos del espectador, no. Humor, el humor es subjetivo. De hecho, la comedia se puede medir en decibelios, si el público se ríe se pueden medir los decibelios, el volumen de esas risas. Puedes medir el tiempo en el que se produce esa risa. Y sí, no necesitas hacerlo con una máquina. Cuando estás en el negocio de la comedia, sabes: «Oh, fue una gran risa. Esa fue una pequeña risa. Fue una risa de lástima. Fue una risa inmerecida, el material no se lo merecía, pero lo vendió muy bien», y aprendes a escuchar todo eso para medir tu productividad. Así que si hay un cómic, por ejemplo, al que le ha ido muy bien, pero no es el tipo de material que estás comisariando para el público... Porque seleccionas dos cosas al mismo tiempo: seleccionas un producto y seleccionas a tus clientes. Entonces ese es un cómic que no vuelves a reservar porque puede quedar genial en un contexto diferente, pero no en términos de tu habitación. Así que, en la medida en que puedas dejar en claro la productividad, incluso en algo supuestamente tan subjetivo y blando como la comedia, incluso eso puede ser muy específico.

Workplus: Vale. Es interesante escuchar tu punto de vista porque no he tenido la oportunidad, no hemos tenido la oportunidad de hablar con gente de tu industria, de la industria del entretenimiento. Por lo general, son personas con experiencia en marketing y cosas por el estilo, por lo que es muy interesante saber cómo lo están haciendo otras personas, cómo lo están haciendo y cómo otros sectores lo están intentando.

Bill Grundfest: ¿La gente del mundo del espectáculo son las otras personas? Está la gente normal. Y luego están las otras personas, los locos que dejamos atrás, en el patio trasero porque hay un virus y dejémoslo en el patio trasero con el ganado. No digo que eso sea lo que me está pasando, no digo eso. No digo que tenga dos adolescentes en casa y uno se haya apoderado de mi oficina para estudiar en línea, y el otro esté viviendo con su educación en línea, y mi esposa esté en la suite del dormitorio. Y el garaje está lleno de ropa sucia y estoy aquí con la gallina, porque tengo siete animales, así que ¿por qué no dejar que papá se ocupe de la gran tarea de aumentar la productividad? Ponlo en la parte de atrás con las gallinas. ¿Por qué no lo haces? Parece correcto. Lamento que digas...

Workplus: Decía que es interesante escuchar... no me refería a otras personas como «estas otras personas»... Me refería a personas de diferentes industrias, de todas partes. Todo el mundo tiene algo diferente, pero al mismo tiempo hay muchos puntos en común, solo que se aplican de manera diferente en todos los sectores. Pero al principio compartiste conmigo algunos consejos realmente interesantes que no están necesariamente relacionados con nuestra forma de trabajar, sino con la forma en que nos comportamos con otras personas que trabajan con nosotros, así que, ¿podemos hablar un poco de eso?

Bill Grundfest: No. No, quiero decir sí, sí, absolutamente por supuesto, por eso estamos aquí, ¿verdad? Por cierto, estos consejos que usted ha enmarcado diciendo que no son necesariamente consejos de productividad, yo digo con toda deferencia que son la base de la productividad. Si haces estas cosas, te daré viñetas específicas, tienes mis viñetas específicas. Si te limitas a hacer estas cosas, muchos otros problemas simplemente nunca ocurrirán, no tendrás que resolver las cosas porque no ocurrirán. Por lo tanto, están realmente en el centro de los problemas de productividad, porque cuando se trata de productividad se trata de seres humanos. Y los seres humanos, si bien no son fáciles, son en realidad sencillos; no son complejos. Así que adelante, háganme sus preguntas y les mostraré cómo estas cuestiones, supuestamente confusas y ajenas a la productividad, son en realidad el meollo de todo esto, sin importar lo que digas.

Workplus: Sí, no lo quise decir de esa manera. Me refería más a consejos técnicos de productividad, supongo que a consejos de gestión del tiempo y cosas por el estilo. Has compartido puntos conmigo, el primero de tu lista es la amabilidad, en realidad la amabilidad radical.

Bill Grundfest: Amabilidad radical. Amabilidad radical, sí. Me temo que la mayoría de las organizaciones, ya se trate de grandes empresas de nivel macroeconómico o pequeñas, como Comedy Cellar, que se consideren pequeñas empresas o que se dediquen exclusivamente al ámbito familiar, no funcionan con el motor de la amabilidad. Funcionan en otros sistemas, a veces el sistema es el miedo. La gente tiene miedo de perder sus trabajos. No es la forma más productiva de obtener productividad e innovación de un ser humano. El miedo hará que lleguen a tiempo. Hará que lleguen y salgan a tiempo. No les cautivará ni pensará, no pensarán en la solución que necesitas para tu negocio mientras están duchándose, por lo que, dicho sea de paso, les ofrezco este consejo de productividad, sugiero a la gente que se dé una ducha porque ahí es donde se encuentran muchas buenas ideas. No sé por qué, siempre están ahí. Ya se trate de un negocio, de una escuela, de una familia, de un negocio grande o pequeño, conducir con una amabilidad radical te dará mejores resultados que con una actitud de: «Bueno, yo les estoy pagando». Se supone que deben hacerlo». Si es su opinión ante la idea, me centraré en la aplicación de la amabilidad radical, porque hay muchos líderes de opinión (y estoy seguro de que a mi esposa le hará mucha gracia oírme decir que las palabras «líderes de opinión» se refieren a cualquier cosa que se me acerque, porque estoy aquí con una gallina). El liderazgo intelectual es una cosa, el liderazgo activo es otra cosa. Así que voy a ser muy específico sobre lo que he hecho y lo que podrían deducir de ello. Así, por ejemplo, en el negocio de la comedia, en el negocio de la comedia en vivo, este es el negocio competitivo más feroz que existe. Y cuando fundé Comedy Cellar, se basaba en un ADN de amabilidad radical. Exactamente lo contrario de lo que todos los demás clubes de comedia de la ciudad, del mundo, estaban trabajando en ese momento. Empecé mi vida como comediante cuando tenía poco más de 20 años y la experiencia allí fue de total falta de respeto y amabilidad. Vas a un club de comedia y te tratan como si te estuvieran haciendo un favor dándote tiempo de escenario, que necesitas para desarrollarte como cómic, y luego podrías pedir en el menú, te dan una entrada para bebidas y puedes pedir en el menú algo en la parte inferior izquierda, 1/64 del menú allí. Preséntate a medianoche e intenta llegar antes de las 2:00 de la madrugada. Así era la vida de un comediante neoyorquino. Cuando fundé Comedy Cellar, adopté el enfoque exactamente opuesto. Le dije: «Mira, no podemos pagarte lo que vales, pero podemos pagarte más de lo que te pagan los clubes de la zona alta. Y cuando vengas, estés trabajando o no, ven, bebe lo que quieras, come lo que quieras, pasa el rato». Y justo ahí, eso dejó boquiabierta a la gente. Ahora, aunque no fuera un devoto de la bondad radical, aunque iba a ser cínico. ¿Qué efecto tuvo eso en la calidad de mi producto? Crece al instante. Ahora, los mejores cómics de la ciudad querían estar en ese lugar donde: «Oye, puedes beber, comer y todo lo que quieras, gratis». Y luego creamos un pequeño espacio en la parte trasera del restaurante de arriba llamado Comedian's Table, y hablaré sobre cómo lo creamos y por qué. Pero se convirtió en un club social, así que les dimos un círculo social. Nos preguntábamos: «¿Qué necesita nuestro equipo?» Y estas personas, en este caso, practicamos en solitario, somos lobos solitarios, pasamos todo el día solos, trabajamos solos; es una forma de vida muy solitaria. Y creamos un lugar donde la familia, una familia de hecho, pudiera existir. Les dije: «Miren, no tienen que sacar su mejor material cada vez, porque ¿cómo van a crecer si lo único que hacen son sus mejores 20 minutos?» Por eso, creemos en vosotros. Está bien fracasar, un poco, no siempre. No creemos tanto en ti porque tenemos un negocio que gestionar. La gente ha venido a ver un espectáculo, esperan una calidad determinada. Pero no han venido a ver un gran concierto protagonizado por una gran estrella, es cierto que tenemos grandes estrellas, pero no han venido a verlas, han venido a ver a la marca, a la marca Comedy Cellar y a quién hemos comisariado para ese espectáculo. Por eso, hacemos que sea seguro que las personas intenten fracasar. No es una crítica. Es una zona sin críticas. Y si hacéis exactamente las cosas que acabo de decir, dejad de criticar, no os dejéis llevar por el miedo. Pregúntate: ¿qué es lo que quieren los humanos de tu equipo? Y, por lo general, todo se reduce a cosas como ser escuchado, respetado y reconocido. Esas cosas retendrán a sus buenos empleados por más tiempo que un cheque de pago. Y esa no es mi opinión, todos los datos muestran que la razón por la que las personas se quedan o se van tiene mucho que ver con la relación con la persona a la que rinden cuentas. Su relación con sus compañeros. Por lo tanto, si su actitud con respecto a la productividad es: «Bueno, les pago para que mejoren». Bueno, buena suerte compitiendo, porque quién es tu competencia, puede que haya visto esta llamada de Zoom y haya dicho: «Sabes, vamos a intentarlo». Y su gente se quedará más tiempo, no tendrás que reclutar gente nueva. No vas a tener que volver a capacitar a la gente. Va a haber personas que quieren triunfar, que quieren ser productivas, que quieren ser innovadoras, y van a pensar en ello cuando estén en la ducha, cuando se vayan a dormir. Y cuando sueñen, se despertarán con la solución al problema que tú quieres que tengan. Pero no puedes exigirlo, tienes que permitirlo.

Workplus: Sí, es cierto. Según mi experiencia personal, definitivamente estoy de acuerdo con eso. Con solo un poco de amabilidad se puede llegar muy lejos, incluso en la industria del entretenimiento y no es así. Es así en todas partes, en nuestra vida cotidiana y en las relaciones cotidianas que tenemos con las personas que nos rodean.

Bill Grundfest: Sin embargo, ¿cuántos de nosotros vamos, ni siquiera nos apartamos de nuestro camino, pero cuántos de nosotros tenemos la conciencia de que cuando alguien hace algo, no solo le das las gracias con esas dos palabras, sino tal vez con una frase o un párrafo sobre qué es lo que notas sobre lo que hizo y qué es lo que aprecias de lo que hizo? Y en cuanto al tipo de positividad, el refuerzo positivo frente al refuerzo negativo del miedo y la obligación, «te pago y perderás tu trabajo si no lo haces». La forma en que moldeas el comportamiento... Estudié psicología, así que soy un experto en estas cosas. La forma en que modelas el comportamiento de los humanos, o de las ratas o las palomas. No importa. La forma en que moldea el comportamiento para lograr un impacto a largo plazo, no a corto plazo, no para superar un círculo ahora. Pero para lograr un impacto a largo plazo, la manera de moldear el comportamiento, la manera de obtener productividad e innovación consiste en elogiar y reforzar de manera positiva aquellos aspectos de lo que la persona ha hecho y que tú quieres más. Elogie lo que más desea y luego ignore, no dedique energía a las cosas que siente una tremenda necesidad de criticar. No es un sistema perfecto, no vas a poder hacerlo el 100% de las veces, pero opta por eso. Y moldearás el comportamiento de una persona para que las cosas que quieres, las conductas que quieres que exhiban, que tú deseas, ocurran más veces y las cosas negativas ocurran menos veces y, finalmente, lo bueno desplace a lo malo.

Workplus: De acuerdo, suena bien, en realidad. Mencionaste un par de cosas que... Solo estoy viendo la lista de viñetas. Así que sí, mencionaste eliminar las críticas. Mencionaste reconocer explícitamente y agradecer a las personas por su trabajo. También hacemos que sea seguro fallar o redefinimos el fracaso. ¿Qué quieres decir exactamente con redefinir el fracaso?

Bill Grundfest: Mi padre solía decir que antes de morir, porque después de morir...

Workplus: No hablé mucho.

Bill Grundfest: No hablé mucho, no tenía nada que decir. Mi padre solía decir que la diferencia entre una gran idea y una idea estúpida suele ser de un milímetro. Y eso me ha acompañado durante mucho tiempo porque muchas de mis ideas, mis ideas y las ideas que me rodean, muchas de ellas, comienzan siendo manifiestamente estúpidas. Quiero decir ridícula. Porque estoy en un negocio en el que la gente mira una pantalla en blanco y crea algo de la nada. No sé quién lo sabe. Los actores no hacen eso. Los actores interpretan lo que has escrito. Los directores interpretan lo que has escrito, no parten de cero. Les has dado un plan completo, por supuesto, y tienes que discutir con ellos sobre por qué la forma en que quieres que lo hagan es diferente, pero a veces, si te callas y dejas que hagan lo que hacen, sale incluso mejor que lo que escribiste. Y luego el truco consiste en callarse y llevarse el mérito, aunque no lo merezcas. Y, por cierto, el crédito es otra cosa que decía mi padre. Solía decir: «Es increíble lo que un equipo puede lograr si no te importa quién se lleve el mérito». Por lo tanto, en la medida en que puedas transferir el crédito a otros, ellos sabrán, sabrán lo que estás haciendo. Y conseguirás que sus corazones y mentes te apoyen aún más. El pájaro necesita el viento bajo sus alas, y ese es tu equipo.

Así que ahora me he descarrilado. La pregunta era...

Workplus: ¿Cómo definiría la redefinición del fracaso?

Bill Grundfest: Sí, fracaso.

Workplus: ¿Qué piensas exactamente?

Bill Grundfest: Puedes ser objetivo y decir: «Bueno, necesitábamos un guion para leerlo en la mesa el lunes por la mañana. Si no lo tenemos, hemos fracasado». Así que sí, y estoy de acuerdo con eso. No hay excusa para eso. Pero por el camino, cuando estás en las reuniones creativas, si puedes redefinir el fracaso, tiene que ver con la falta de críticas. Así que, si aceptas todas las ideas, y si no las rechazas, sino que buscas «Oh, qué tiene de bueno esa idea» y te concentras en eso. Y a veces lo que hacía era hacerme la idea más tonta de la sala y yo iba primero, y yo, como líder del equipo, lanzaba una idea que era la más tonta, para que nadie más tuviera que sentirse mal porque su idea iba a ser la peor idea de la reunión. Ya he puesto una bandera en eso, tengo una idea muy tonta: «Vale, ¿quién quiere ser el siguiente?»

Así que creo que los humanos sienten el fracaso en términos de crítica. Mientras no te bases en la crítica y la crítica y en menospreciar a la gente, va a ser muy difícil sentir el fracaso. Y el éxito será más probable, no garantizado, pero sí más probable. Por lo tanto, creo que la cuestión de redefinir el fracaso se reduce a eliminar las críticas en la medida de lo posible.

Workplus: Parece que, de alguna manera, a nosotros, como seres humanos, siempre nos golpean más las críticas de lo que nos sentimos bien cuando alguien nos elogia. Vamos a recordar más esas críticas y nos sentiremos fracasados durante más tiempo del que nos sentimos bien cuando esa persona nos dijo que hicimos un buen trabajo. Supongo que es algo que nos golpea más fuerte.

Bill Grundfest: Sí, y hay una razón para ello. Hay una razón psicológica y hay una razón evolutiva. Si quieres, estaré encantado de compartir también mis puntos de vista al respecto.

Workplus: Sí, hazlo, por favor.

Bill Grundfest: Vale. Llevo 21 años casado, así que siempre pido permiso para expresar una opinión. La razón evolutiva es que en la época de los cavernícolas tener razón era cuestión de supervivencia. La verdad es que, ¿de dónde viene ese ruido? ¿Es un oso? ¿O es un conejo? Así que ser brillante era una cuestión de supervivencia y creo que eso está arraigado en nosotros desde el punto de vista evolutivo. Así que, aunque ahora lo que está en juego al tener razón no es la supervivencia, lo cierto es que amplifica esa respuesta de huida o lucha. Amplifica ese mecanismo de supervivencia, de modo que internamente reaccionamos exageradamente: «¡Oh, eso se siente terrible!» En comparación con lo poco que está en juego. Así que está la razón evolutiva, también hay una razón psíquica, es decir, mucha gente tiene una vocecita en la cabeza que dice: «No eres suficiente». Se les ha dicho esto desde que eran niños, profesores, padres, medios de comunicación, lo que hace que todo el mundo piense: «No eres suficiente». Así que cada vez que se le dice a alguien, de manera bastante explícita, que no eres suficiente, que no eres lo suficientemente bueno. Cuando se pulsa ese botón, se pulsa ese botón y se detiene a esa persona durante mucho tiempo. Y en tercer lugar, desde el punto de vista psicológico, han demostrado que si le dices una cosa negativa a una persona, tienes que decir 20 o 20 cosas positivas para deshacer el impacto de esa afirmación negativa. Así que si quieres ser productivo, sé tan productivo como líder como sea posible. Y no quieres tener que hacerle 20 declaraciones a alguien, simplemente evita hacer la única afirmación negativa y te ahorrarás 20 declaraciones. Así que esas son tres razones. Deja de criticar, por el amor de Dios.

Workplus: Es una buena explicación. Solo estoy comprobando qué más tenemos al respecto: eliminar las críticas, observar y reconocer y, de vez en cuando, mostrar interés por las personas como seres humanos, no solo como empleados.

Bill Grundfest: Sí, esa también es buena. Ayuda si lo dices en serio. Ayuda porque las personas pueden darse cuenta de la autenticidad del interés. Pero incluso si en realidad no te importan las personas que forman parte de tu equipo y que están haciendo que tu vida sea exitosa o no exitosa, aunque no te importe, fingir demuestra que al menos te estás esforzando, y al menos eso será apreciado. Así que si le preguntas a la gente: «Ey, ya sabes, ¿cómo estuvo ese partido? ¿O qué hiciste? ¿O cómo están los niños? o ¿qué pasa con tu perro o lo que sea?»

A) hará que se sientan humanos, lo cual es... Mira, todos los consejos de productividad y las habilidades de gestión del tiempo solo funcionan si la gente quiere que trabajen. Tienen que querer emplear estas diversas técnicas y consejos de gestión del tiempo. Si realmente no quieren que funcione, no va a funcionar. Funcionará durante una semana. Es como una dieta. Sí, tres días y luego volverás a tomar helados. Por lo tanto, preguntar a la gente, interesándose por tu equipo, A) aumentará su productividad. B) te dará una idea de cómo moldear la forma en que te acercas a ellos. «Oh, esta persona está motivada por X, Y o Z. Esta persona es luego afectada negativamente por X, Y y Z.» Así, la próxima vez que interactúes con esa persona, podrás adaptarla a esa audiencia. Y digo ese público porque, una vez más, en el mundo del espectáculo, lo importante es el público. Algunas personas son tan grandes artistas que no tienen por qué preocuparse por el público. Hacen su arte y con el público, y es tan genial que resulta que es universalmente maravilloso. Para aquellos de nosotros, los mortales, que no somos genios absolutos, recomiendo centrarnos en el público. Y eso significa anteponer al cliente cuáles son sus necesidades y preguntarse: «¿Qué haría que esta experiencia fuera absolutamente la mejor?» Y luego ofrecer ese valor. Y, a veces, tu audiencia es una persona con la que te reúnes, un superior, un colega, alguien que depende de ti. Ahora, son tu audiencia. Así que antes de ir a esa reunión, a esa conversación, pregúntate: «¿Cuál es mi objetivo? ¿Qué es lo que quiero? ¿Cómo defino el éxito? ¿Es para lograr que acepten lo que quiero que hagan? ¿Se trata de conseguir que encuentren una solución por sí mismos? ¿Cuál es el objetivo?»

Luego, comprende lo que quiere tu audiencia, esa persona, y comprueba si puedes enmarcar tu conversación de manera que esté diseñada para darles lo que quieren. Por lo tanto, si quieren que se les reconozca mucho, algo que muchos quieren, asegúrate de hablar con ellos durante la conversación. «Vale, Dave, lo que estás diciendo es que, te he oído bien, ¿estás diciendo que te gustaría que resolviéramos X, Y y Z? ¿Es así?»

«Sí, es cierto».

«Está bien». Así que ahora la persona sabe que ha sido escuchada y que al menos hay algo en común en eso. El simple hecho de ser escuchado es tremendamente productivo.

Workplus: Interesante, en cierto modo vuelve a ser amable.

Bill Grundfest: Todo vuelve a ser amable. Todo esto, si todo lo que pudiera decirle a la gente fuera una amabilidad radical, y entonces sabrían cómo se irradia eso. Porque la gente mira a los líderes empresariales, a los líderes familiares y a los líderes gubernamentales. Observan una rueda y ven que hay un cubo de la rueda y hay todos esos radios que salen del cubo de la rueda, y tratan los radios como puntos discretos, problemas discretos, silos discretos. No me hagas hablar de los silos. No hay silos, gente, no hay silos. El barco flota o se hunde, no hay silos. De acuerdo, algunas empresas que no voy a mencionar, una en particular, Cupertino, tal vez fabrican silos. Así que si eres tan bueno como Apple, adelante. Es algo así como: «Bueno, ya sabes, John Stewart y Dave Chappelle actúan de cierta manera, no piensan necesariamente en el público. No están necesariamente centrados en la audiencia».

Sí, claro. Si son Jon Stewart y Dave Chappelle, hagan lo que quieran. Pero si te falta un poco de inmortal, prueba esto. Sin silos. Todos pueden hablar con todos. Los radios que salen del cubo de la rueda suelen tratarse como problemas discretos, pero no lo son. Todos son emanaciones del eje. Así que todo se reduce a, no se reduce simplemente a. Todo emana de la idea de la bondad radical. Y si cambias lo que pasa en el cubo, todos los radios tendrán un aspecto diferente.

Workplus: Perfecto. Es una analogía perfecta.

Bill Grundfest: Me estoy poniendo un poco confuso ahora. Me estoy poniendo un poco llorosa. Me estoy haciendo un poco grumosa.

Workplus: Eso me encanta. ¿Tienes algún otro consejo que compartir además de estos de los que ya hemos hablado?

Bill Grundfest: Pague de más a su gente, págueles de más. Es el ROI más barato que obtendrá. No tienes que pagarles de más... escucha cuando abrí el Comedy Cellar los fines de semana. En el club de la zona alta pagaban cómics y por cómics, estos son esos, los de antes de la estrella. Esto es a principios de la década de 1980, 1981, 82, 83. Jerry Seinfeld, Chris Rock y Jon Stewart, y Ray Romano. Esos chicos ganaban 25 dólares por set por 20 minutos en los clubes de Uptown. Les di 35. Les dije: «Miren, ustedes son una serie que vale un millón de dólares. No puedo permitirme pagarles lo que realmente valen por hacer 20 minutos, pero puedo pagarles más de lo que les pagaron los demás».

¿Qué hace eso? Es más de lo que absolutamente tuve que pagar. Pero, ¿qué hizo? De inmediato demostró respeto, reconocimiento y afecto porque sentía un gran afecto por estos chicos y todavía lo siento. Es un grupo de seres humanos tremendamente creativos, inteligentes y verbales que están muy dañados, Dios mío. Vengo de ellos y me encantan todos, y eso se nota en el ADN de Comedy Cellar, que ahora tiene 39 años y tiene cuatro localizaciones. Empezamos en un sótano. Así que la forma de hacerlo es pagar de más a la gente. Vendrán a ti. Se quedarán contigo durante años. Nuestras relaciones con estas personas tan talentosas que son estrellas y que podrían ir a cualquier parte. Nuestras relaciones tienen décadas, porque desde el principio los apoyamos de todas las formas posibles porque queríamos. Resulta que eso también es un buen negocio. Así que si pagas de más a tu gente, evitarás que te abandonen y cuánto cuesta perder a alguien que sabe lo que hace y luego tener que encontrar a alguien. Y el tiempo que pasa antes de encontrar a alguien, la pérdida de productividad en ese período de tiempo. La pérdida de productividad antes de capacitar a esa persona y llegar al mismo nivel, si es posible, de la gran persona que perdiste. ¿Cuánta productividad pierdes ahí? Creo que pierdes mucho más de lo que pagas de más a tu equipo, todo se reduce a. Así que, sí, eso sería lo último que haría. La amabilidad radical exige pagar de más a la gente, no solo porque sois buenos seres humanos, sino porque es el ROI más barato que existe.

Workplus: Vale, parece un buen conjunto de consejos. Me gustaría darte las gracias de verdad por tomarte el tiempo desde tu patio trasero para hablar conmigo hoy. Fue un placer conocerte y un placer hablar contigo. Y espero que todos los espectadores lo disfruten. Muchas gracias por su atención.

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